克罗格公司的历史可追溯到1883年，当时由伯纳德·克罗格开设了全美第一家连锁店公司——大西方茶叶公司。

　　　　经过不懈的努力，克罗格把自己的公司从以经营小型杂货店为主发展到经营超级市场。他在美国商业发展史上扮演了重要角色，许多美国商业法规都是根据克罗格公司的发展而制定出来的。

　　　　今天，克罗格公司在美国拥有两千余家大型超级商场，员工17万人，年销售额191亿美元。

　　　　1873年，美国爆发了金融大恐慌。这场风暴把包括克罗格父亲的小杂货店在内的众多中小公司送上了倒闭的绝路，也把年仅13岁的克罗格推进了商界。

　　　　为维持家中生计，克罗格被迫辍学，四处打工。后来他开始做起了沿街兜售咖啡的小本生意。

　　　　克罗格人小嘴甜，又肯吃苦，很快就拥有了一批固定客户。到20岁时，克罗格攒下了一笔钱，买下了一家杂货铺。

　　　　在风雨中奔波叫卖多年的克罗格非常珍惜这个能遮风避雨的小杂货铺，他处处为顾客着想，服务殷勤备至，让“顾客一走进门口就感到自己成了世袭的贵族”。克罗格还用降价来吸引顾客，他把销售价定得仅仅略高于成本。用他自己的话说：“贴着骨头的肉最香，顾客闻着味找上门来。” 

　　　　到1885年夏，24岁的克罗格建立了大西方茶叶公司，拥有四家商店。当1893年再度爆发金融恐慌时，克罗格抓住机会，以廉价大量收购濒临倒闭的商店，使公司下属商店上升至17家。1902年，克罗格已在辛辛那提州拥有40家商店和一个食品加工厂，并将公司更名为克罗格杂货与面包公司。

　　　　克罗格之所以能够迅速发展壮大，其重要原因就在于公司是直接与顾客打交道，省去了许多须由中间商介入的环节，降低了成本，进而降低了价格。克罗格在商品价格上曾有一句名言：“在降价的道路上走得越远越好，这样你的对手就够不着你的喉咙了。”

　　　　为了减少中间商环节，克罗格建起了面包烘焙房，成为全美第一家自产自销面包的商店。这些面包不仅便宜，而且新鲜。顾客站在柜台外可以看到面包师焙制面包的全过程，增强了他们对食品的信任度。

　　　　面包房的成功给了克罗格以极大的启发，1904年，克罗格买进纳吉尔畜肉销售与加工公司，又成为美国第一家在杂货商店中经营畜肉的公司。

　　　　然而这一次的改革却不像上次那么一帆风顺。当时在美国的屠夫中流行着缺斤短两、克扣顾客的风气，而且屠夫们还把零碎肉块带回家去。这一切与克罗格“服务至上”、“压缩成本”的做法格格不入。于是，克罗格在畜肉柜台安装了自动现金出纳机，使过秤与收款都由机器进行。但没过多久，这些出纳机就常常莫名其妙地坏了，畜肉的销售仍由屠夫们一手把持。克罗格转而雇拥女售货员，由她们负责过秤与收款。屠夫们就用猴亵的语言和举动把女售货员逼走。当克罗格雇佣男售货员时，屠夫们则以武力来威胁他们。

　　　　但克罗格对屠夫们的做法采取了决不妥协的态度。他一批又一批地辞退那些顽固不化的屠夫，并在报纸上刊出招聘广告:

　　　　“愿意来克罗格杂货与面包公司工作的屠夫，请在应征前仔细想一想，你是否能忠诚于顾客。”克罗格坚决维护其经营宗旨的做法终于占了上风，不仅扭转了商店中屠夫的风气，而且极大地提高了公司的信誉。

　　　　1912年，克罗格第一次把业务范围扩大到辛辛那提州以外的地区，在密苏里州的圣路易斯一次买入25家商店。进而，克罗格开始寻求在全国建立连锁商店。到1920年，克罗格杂货与面包公司已在汉米尔顿、哥伦布、俄亥俄、底特律、印第安纳波利斯、印第安纳、斯普林菲尔德、托莱多等地建成了庞大的连锁商店网。这些连锁商店由总公司统一组织进货，由于进货数量庞大，所以公司从批发商那里可以得到比独立商店多得多的折扣，从而降低了成本。

　　　　到1928年，克罗格杂货与面包公司已成为美国零售业中的佼佼者，成为名副其实的零售王国。这个王国的奠基人克罗格在这一年以2800万美元卖掉了自己在公司中的股份，威廉姆·阿尔伯斯继任总裁的职位。此时公司名下共拥有5575家连锁商店。

　　　　从连锁商店一出现，许多非难就接踵而至。有不少人指责连锁商店公司利用不公平竞争手段把中小独立商店淘汰出局，而且这些大型连锁店还垄断了商品价格，破坏了自由竞争的精神，使消费者被迫接受高价格。

　　　　到20年代末，反连锁店运动达到高潮。政治家、电台主持人、报纸等都是同一个调子：“连锁店是危险物。”人们一方面担心发展势头强劲的连锁店会迅速统治零售业，从而垄断商品价格，增加消费者的购物支出；另一方面则担心连锁店的强大势力会影响到其他工业。因为这些连锁店都是经营与人们日常生活密切相关的商品，不可或缺。这些商品价格上涨，必然导致其他工业行业工资上扬、成本上升，从而影响到整个美国的工业体系。另外，消费者意见最大的一点就是许多连锁店出售质量低劣的商品，特别是食品。这些连锁店以低价购入劣质商品，然后统一以高价上市销售。

　　　　克罗格杂货与面包公司成为这场反连锁店运动的矛头所指。1930年新上任的公司总裁阿尔伯特·莫里尔不仅要应付大萧条，还要迎接公众对连锁店不满情绪的挑战。

　　　　为了消除顾客对公司食品的顾虑，莫里尔专门组织专车送顾客到公司的农场和工厂参观，使他们亲眼看到克罗格杂货与面包公司是如何选用优质原料加工生产食品的。最后，公司索性成立了一个对外开放的威斯科食品公司，负责为公司名下的各连锁商店供应食品，从进货关上严格把住了商品质量。

　　　　莫里尔还筹建了克罗格食品基金会，成为全美第一家雇佣专家对食品进行科学检测的公司。该基金会还设立了家庭主妇顾问委员会，共聘请了750名家庭主妇在家中品尝公司赠送的食品样品，提出改进意见。

　　　　在着手恢复顾客对公司商品质量信任的同时，莫里尔还为改善公司垄断价格的形象而努力。他把公司的业务分为23个分支，每个分支由一名经理主管。该经理可根据当地的实际情况自行制定价格标准，总公司不再制定统一的价格。

　　　　这种权力下放的政策大大地调动了各分支部门的积极性。1930年，公司在南方分支机构的一位经理迈克尔·卡伦提出了一个革命性的设想：兴建大型的顾客自取式商场，废弃传统的售货员服务方式。这样既可减少售货员数量，降低销售成本，又可以增加顾客购物自由度，吸引更多的顾客。实际上这就是“超级商场”的概念。卡伦在新泽西州开设了全美第一家超级商场，掀起了零售业革命的浪潮。 

　　　　增强顾客对公司商品的信任度和兴建超级商场，是克罗格杂货与面包公司安然度过大萧条和反连锁店运动的两张王牌。到1935年，公司已拥有50家超级商店.

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