英国特易购公司（Tesco）
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英国特易购公司简介
特易购(TESCO)公司成立于1932年，是英国最大的零售公司，也是世界三大零售商之一。除了在英国本土的691家大型购物中心外，该公司42%的店铺分布于中欧与东南亚各国，是个国际化的超市巨人。
特易购集团截至2005年2月26日的2004年财年，Tesco的税前利润增长了21%达到20亿英镑。370亿英镑的销售额也比上一财年增长12%。2004年底圣诞大采购时，特易购更是出色的吸引了大批顾客，使得其老对手J.Sainsbury阵和William Morrison Supermarkets PLC黯然失色。由于公司业绩优异，2004年这位特易购公司的首席执行官被Fortune杂志评为年度欧洲商人。特易购也在特里的领导下确立了世界第三大零售商的地位，紧随沃尔玛和家乐福之后。
在过去10年里，特易购这家英国公司由一家打折零售店成长为世界级的大企业，不仅经营超市和便利店，还提供了全球最大规模的网上杂货服务。在过去7年里英国市场经历了风风雨雨：极具侵略性的沃尔玛打入了英国市场，本土著名零售商Safeway被William Morrison Supermarkets PLC收购，而超市业更是受到了竞争委员会的两次调查。但这些特易购都一一度过。特里·莱希感慨道：“对零售业来说，每一天都是全新的一天，你总有机会把事情做好。”这与特易购的Logo“细微之处见帮助（every little help）”正好不谋而合。
特易购于1924年由杰克·科恩（Jack Cohen）开创，首间店铺始于英国伦敦北部。最初的店铺经营模式只限于食品类零售服务，销售理念也是本着囤积销售的观点，以低价抢进，市场范围和规模并不大。历经了20世纪60年代的飞速发展时期，以及超级市场概念从排斥到被普遍认可的时期，1995年在本土市场超过J.Sainsbury’s，又通过国际扩张发展成为一家国际性的零售巨头。经过80年的努力，2003年特易购终于扬眉吐气，首次在英国企业中排名第一。
1987年特易购在英国的连锁超市只是排名第四，但是在1991年跃升为市场第一。特易购内部高级经理曾经认为，特易购制胜的原因其实很简单，就在于他们进入市场的时间早。其实对于特里来说，并不是这样简单的事情：“过去我们只是抄袭对手的招数，虽然可以赚钱，但不会成为市场第一。于是，有一天，我们决定，停下来，放弃跟随市场，开始追随我们的顾客。”
1990年代特里加入以后，将店面重新装潢，以清新格调、亲切服务、品质提升等特色，摆脱消费者心目中的廉价印象。特里通过员工管理倾听顾客的心声，据以改变组织结构。每位员工都有特制的可以放在皮夹内的小卡片，上面写着：“为顾客创造价值，赢得顾客一生的忠诚。” 同时他的四管齐下的增长策略模型目前被证明是有效的。该模型的基础是，保持毛利率稳定，同时将销售额增长再投资，用于推低价格。
特易购成功管理
特里认为特易购的成功来自于优秀的管理，和工作效率与产量上适当的模糊。特易购将其运营理念划分为四个步骤：管理层需要在监督客户、运营、员工以及财务四个方面运用“交通信号灯”，绿色代表目标达成，红色则是遇到问题。通过一系列针对效果较强的管理战略，特易购渐渐的树立起了自己的风格。特易购的“方向盘”系统操作采用了罗伯特·卡普兰教授的“平衡积分卡”来管理。传统商业系统在零售业的应用上渐渐失去吸引是因为他们忽视了例如客户关系等“无形资产”方面的东西。传统商业目标一直就是：花费最少，卖出最多，其他一切都不重要。而特易购的战略一反传统商业观点，在追求低价与运营目标之间寻得了自己的平衡。
在特里的带领下，特易购的市场占有率，7年内从22%上升到27%。领先了市场第二Asda近10个百分点，更让过去市场主导者Sainsbury’s退居第三。
特易购明白，要不断在竞争激烈的市场上取得发展，只有创新才能不断保持自己的地位。
1974年，特易购开始在超市外面开设加油站。这个主意最终得到了成功，到了1991年特易购已经成为了英国最大的独立石油零售商，并且至今掌握12.5%的销售份额。1995年，特易购还是第一家引进公司忠诚卡的超市。
1997年特易购与苏格兰皇家银行（Royal Bank of Scotland）合作开始了个人金融业务的开展。之后它还推出了Visa卡、家庭保险、汽车保险、宠物保险、旅行保险等业务，甚至引进了一家移动电话公司。特易购还推出了全球最大的网上杂货业务。
价格的压减一直是特易购追求的终极目标，也是特里采取的最有力的竞争利器。沃尔玛下属的Asda是特易购低价策略的有力竞争者。自从推行平价策略的Asda进入英国市场，并以疾风之势抢占了大批低价市场份额之后，特易购与Asda就一直是市场上激烈价格战争的双方。
18年前，特里从曼彻斯特理工大学毕业以后，作为市场销售主管进入了特易购。8年前接过CEO的权杖时，特里就为特易购选择了一条大刀阔斧的降价的道路，无论是这家超市里的shepherd派到牛仔裤，甚至汽车保险也在被无情的削减。
在平价运动中，特易购市场份额与销售额均得到了大幅度的提高。特里认为，只要特易购将低价与高质量坚持下去，终将会赢得更多的顾客。降价是一步一步积累的结果，特易购将利润投入于降低价格方面，而不是单纯追求提高利润率。去年一年中，特易购仅在削减价格一项上就花费了大约2.19亿英镑。
在特里的指导下，特易购发展了世界首个即时货运单元，将可口可乐、牛奶工厂或者咖啡工厂的产品直接通过渠道链运送到特易购，仅此一项就节约了18%的可操作成本。土地的稀缺是英国最大的困境，导致公司建筑一直是很难进行的。于是特易购为使装修成本降到最低开始与建筑业进行谈判。这使得在物价上涨的今天特易购还得以保持如此的低价。另外，特易购还有复杂的补给系统，直接与供应链挂钩，缺货了便可以马上补足。这保证了特易购销售的正常运转。
TNS Superpanel最近发布的研究报告就指出，特易购的超市业务在2004年更是增长到26.5%。这个数据已经把竞争对手沃尔玛所属的Asda抛在了后面。Asda在英国所占的市场份额为16.7%。一家伦敦的零售业务咨询公司Verdict Research估计说，英国零售业中每花出11英镑，其中必然有一镑是花在特易购里的。
伦敦Numis Securities证券的伊埃·麦克唐纳（Iain McDonald）分析说特易购将购买力转换成了低价：“这些数据真是令人高兴得有些吃惊。”特易购也逐渐形成了一个良性循环：英国第一大零售商的地位使其在与供应商之间有了更多讨价还价的余地，这样就使其进一步压低价格并吸引更多的商家进入特易购的卖场。据特易购宣布其长期以来推行的降价策略已经使销售额上涨了9.2%。同时特易购的实际价格已经下降了11%，而英国物价下降了约1.6%。
零售商在不断寻求的价格下跌是有尽头的。特里认为由于有中国和印度廉价产品市场的原因，降价还会保持一段时日。而随着中国和印度经济的增长，生产成本也会上升。零售商可以从全球化的市场获利的程度也将打下折扣。
特易购不只是食品
最初只是销售食品类的零售商特易购发现扩大商品销售范围对于利润的提高也是至关重要的，于是采取沃尔玛模式，开始在超市货架上设立报刊杂志专栏。Lad杂志就是起源于英国，由于它们针对那些购买力强的年轻人，马上吸引了大批广告商，并很快占领了美国以及其他国家市场。不像美国80%左右的利润来自订阅，英国杂志利润90%都来源于摊位销售，在这种情况下，特易购便可以在很大程度上左右出版市场。
由于英国人也开始抗议某些杂志名称过于粗俗低下，特易购也开始为进店销售的杂志定下规则，警告出版商要将封面处理得低调一点，否则要被收取“处理费用”。主管人员还会粗略看一下封面是否符合他们的要求：不能有裸体、猥亵以及针对妇女暴力的内容出现。当出版商面对的是占据英国杂志销售市场份额16%的特易购时，他们只能默许。
2003年沃尔玛在美国开始制定杂志细则，并且停止售卖Maxim、Stuff和FHM等杂志，沃尔玛此举被视为运用自身权利左右供应商曾经饱受抗议。特易购此举虽然出发点并无冒犯，但是也遭到一些人出面反对。英国期刊出版协会主管Ian Locks就抱怨说“超级市场权利太大了，但是他们没有权利决定编辑内容的选择。”
特易购的强势也表现在争取更多市场份额上，接下来还准备开设第一批非食品卖场,大部分超市除了摆放食品之外，还设有成衣以及日用百货零售服务等。特易购还创立自己独有品牌；如“Cherokee”，“Florence & Fred”成衣系列和日用百货部的“Value”至“Finest”系列。
2004年，非食品在特易购里已经占到了营业额的 20%，有的店还达到了50%。新开的一百多家店铺主要销售的是特易购增长快速的切诺基（Cherokee）系列品牌的衣服、电器和DVD。特易购向非食品销售的扩张将会对专售化妆品的Boots、文化用品店WH Smith和百货商店英国Marks & Spencer构成新的威胁。
去年年底特易购宣布将推出使用微软的媒体播放器软件平台的网络音乐下载业务，它期望能够与苹果公司的iTunes业务一争高下。特易购的这一举措有点类似于沃尔玛进军美国网络音乐市场，它们并没有提供比苹果的iTunes或者MSN更优惠的价格或者更好的店铺。特易购的关键性优势在于其电子商务领域的经验。
特易购渗透到每一个角落
分析家认为特易购大力挺进便利店的举动也可以视作其与竞争对手Asda分庭抗礼的举动。2002年特易购在全英并购了1202家T&S便利店，2003年又在伦敦买下了45家。这些便利店是办公室白领与假日购物人员购买午餐与其它必需品的方便场所。
然而这一举动也不是预期中的那般顺利。一些便利店、奶制品供应商、一个妇女组织和一些环境主义者还联合起来向公平贸易办公室提出发起巩固超市行业调查的建议，他们的理由之一就是大规模连锁超市正在以不公平的价格将中小超市从行业中挤出去。某些牛奶供应商也停止向Asda和特易购供应牛奶，原因就是价格太低。而最近在伦敦北部Highgate出现的一家特易购便利店就受到附近住户的抵制。他们担心特易购会影响到本地独立的小零售商，以及报刊亭等。
特易购在世界市场上的零售地位是毫无争议的。除了传统式的店铺零售，在2000年，特易购也配合了信息科技的发展，成立了网上销售服务。直至目前为止，该网站仍是世界上最大的食品在线销售渠道。它在线销售系统已经开始盈利，并且与Safeway在美国合作，用特易购的销售系统开展家庭购物服务。
除了食品销售，Tesco.com还进行各式各样的服务销售。例如，网站上专门开设了法律服务专栏，并且开始努力树立品牌特色。只要联接到这家零售商的网站上，你就可以找到9.99镑一整套的遗嘱服务，或者在上面为买一张俱乐部会员卡讨价还价。网站上的诱人的广告就这样写道：“律师是昂贵的。为什么不试着自己来解决问题呢？”
特易购全球发展
1990年开始，特易购逐渐向国际扩展。目前还是低调的以小零售厂商自居，但是特里表示特易购的目标是世界顶级零售商。他们首先从临近的爱尔兰和法国开始突破，继而进军波兰、匈牙利、斯洛伐克、捷克，在亚洲也进驻了台湾、韩国以及泰国市场。特易购现在在欧洲与亚洲已经开设了471家店铺。2004年7月，特易购斥资1.4亿英镑以收购乐购连锁超市50%的股权方式进入了中国市场。
在选择国际市场上，特里首先选定的是零售业发展程度不是很高的国家，他尤其看中的是那些经济发展很快的如Asian Tiger之类的亚洲国家。这些国家的本土零售商的壮大还需时日，而这个时候利用自身技术推行低价政策的特易购进入就会很具有优势。
在世界市场上，顾客对于零售商的要求会越来越高，而不仅限于价格。产品的产地、制作流程、工人的工作条件是否合乎规范等都是消费者在考虑的部分。这证明了消费者的要求比产品外观和成本上更进了一步。特易购认识到并且不得不在商品循环流通以及包装上多花功夫。特里表示，如果在这个方面能有政府协作的话，将会引发一个新的产业增长。
特易购的管理层在政府部门也起到着重要作用，由此便可看出英国政府对于特易购公司的态度。特易购前任CEO麦克劳伦（Ian Mclaurin）曾在上议院(the House of Lords)参政；现任CEO特里是国家贸易竞争咨询顾问；贸易法和技术主管约翰·朗沃斯（John Longworth）也在消费品与环境咨询委员会以及包装咨询委员会里占据重要席位。这一切都并非偶然。1997年和1998年，特易购向劳动党每年赞助了5000英镑以上。与此同时，他们也是政府新交易计划的最大支持者并为之提供了1500个这样的机会。
当特里运用特易购的连锁超市模式带领世界第三大零售商特易购开始大举进攻亚洲以及东欧市场的时候，特易购在英国本地也遭到了是否势力过大的质问。特里本人在近期接受欧洲华尔街日报采访的时候，对近期英国消费者调查表示出的特易购过于强大的结果并不在乎。他认为，消费者并不会太在意一家零售商是否过于巨大或者复杂，他们更关心的是购物。服务是否足够满意？是否可以提供我需要的商品？零售商是否值得信任？作为零售商，每天都会有机会来打动你的顾客，让他们对你动心。特里对特易购的未来期望还是相当符合保守的英国绅士风格：“只要我们做对了，特易购就会OK。”
特易购品牌资产的故事
在英国，英国人每8英镑的消费中，至少有1英镑花在特易购的连锁店；在超市领域，特易购排名在沃尔玛和家乐福之后，属世界500强企业。
就像很多英国的企业不事张扬一样，特易购总部设在英国一个叫赫夫冈德谢的乡村，办公大楼寒酸得令人匪夷所思———简陋的钢筋混凝土建筑被很多衰败不堪的酒吧围绕。周围的建筑给人的感觉就是典型的英国式的古旧和悠远。大楼内灯光暗淡，像是一家工厂。要不是门口的牌子提示我们，谁也不会想到，这里竟然盘踞着一个顶级超市连锁企业的国际总部。只有大厅墙上挂着的一排时钟(显示各个不同城市的时间)在告诉人们这是一家有着国际业务的跨国企业。
在品牌管理的战略层面，特易购的“方向盘”系统操作采用了罗伯特·卡普兰教授的“平衡积分卡”来管理。传统商业系统在零售业的应用上渐渐失去吸引力是因为他们忽视了例如客户关系等“无形资产”方面的东西。而特易购的战略一反传统商业观点，在追求低价与运营目标之间寻得了自己的平衡。
渠道为王
20世纪90年代初期，特易购所占据的仅是部分相对低档的市场。当时在英国这种以购物场所判定所属阶级的国家，教养良好的中上层阶级家庭妇女大部分都去塞恩斯伯里这样的高级超市购物。但随后英国便迎来了经济衰退期，凭借物美价廉的商品，特易购开始发力向中产阶级市场扩张，业绩蒸蒸日上，并逐渐染指各个阶层的市场。进入21世纪后，有90%的英国人经常到特易购购物。
渠道的力量在特易购身上体现得淋漓尽致，它已经在某种程度上代表甚至塑造了英国人的生活方式，这不仅仅因为特易购是英国最大的零售商，1/3的日用百货从这里流向英国人的家中，更因为特易购的顾客以大致相同的比例涵盖了各个阶层的英国民众，包括上层富人、新富阶层、中产阶级、手工业者与一般民众。
特易购会员卡的上面带有条形码，如果每位消费者每周购买30件商品，那么特易购的数据库中每年就将增添180亿个新数据；而如果每位消费者每周购买40件商品，那么特易购的数据库中每年就将增添240亿个新数据。这是个非常庞大的数据库，所以特易购需要用最先进的统计和分析技术将其归类分析，得出有价值的信息。通过会员卡的记录，特易购可以精确统计顾客在某段时间内购买了何种商品，以了解不同商品之间的潜在购买联系，并据此改变这些商品在店铺中的摆放位置。
庞大的数据库为特易购带来了两点好处。第一，这些数据方便公司向消费者提供特殊的、有针对性的优惠服务。每季度末，会员卡持有者都能收到特易购寄来的现金折扣券，其价值相当于顾客当季消费金额的 1%。同时，特易购还根据数据库中储存的顾客数据，查出顾客过往购买的商品，分析出顾客可能有兴趣购买的商品，并将这些商品的折扣券一并寄给消费者。所以这个系统有几个方面的功能：有针对性的客户服务、超市货品陈列的优化、对消费者需求做出更好的预测。一切都是为了更好地服务客户。
自有品牌
近年来，英国零售业越来越重视开发有特色的自有品牌产品。过去，零售商自己的产品多以畅销品牌为模仿对象，缺乏特色，质量偏低，只好通过大打价格战来吸引顾客。如今，这种单靠低价促销的手法已经明显落伍。
最初，英国超市在生产自有品牌产品时为尽量降低成本，通常采用图案简单、质地较差的包装。现在，越来越多的零售商认识到，产品包装同样可以吸引顾客，自己产品的包装固然要简单大方、成本低廉，但也绝不能给人以低档的感觉，包装设计同样应追求时尚美观，向名牌产品看齐。目前，英国超市在自有品牌产品的市场细分方面已遥遥领先于竞争对手。
如特易购的“物有所值”产品，包括了“最佳”高档产品系列、“绿色食品”系列和“健康饮食”系列等。对于英国零售业而言，推广自有品牌的重点在于品质而非价格。如前面所说，价格的竞争是超市的共性，但是更高级的竞争发生于品牌层面，这是利润更丰厚的层面，并且代表了超市竞争的未来趋势。
另外要注意的是：并非所有产品都适用自有品牌。自有品牌商品应具备以下特点：一是消费者在选择这些商品时除了价格因素外没有太多的其他考虑，如卫生纸、毛巾等，这是因为这种商品的购买动机中价格占据了较大的权重，而这正是超市自有品牌所能获得的优势；第二类是单价和技术含量较低的商品，因为技术性较强的商品不好寻找生产厂商，也不利于控制商品质量和售后服务，所以技术含量低一些的商品超市容易控制其最终品质，还是将复杂的产品交给制造商去做；三是最好选择一些保质期短、保鲜程度高的商品，如面包、蔬菜、水果、速冻产品等，这主要是考虑到物流成本的高昂使得超市自己贴牌会更有优势。
当我们在琳琅满目的大型超市购物时，为能买到质优价廉的称心商品，或许不得不进行仔细比较、反复尝试。但在英国，您只需选择该超市的自有品牌产品，这一问题便可迎刃而解。目前，特易购在全球拓展业务，“物有所值”系列便是它在开拓的一系列市场上主打推出的“自家品牌”产品。如今，每周有1000 万顾客购买“物有所值”系列产品。眼下，超市的“自有品牌”战略在各国大行其道，不仅成为各大超市在激烈竞争中获得的法宝，也开辟了全球零售业竞争的第三战场。
资产管理
特易购在英国连锁超市中牢牢占据了主导地位，并不断向海外扩展，自有品牌产品的发展起到了至关重要的作用。当年，特易购的经营者发现，消费者在超市购买的产品主要集中在某几种食品和日用品上，要想吸引顾客必须降低这类商品的价格。自有品牌商品只在自家超市有售，顾客一旦认同了这种商品，就会长期到超市来购物，相应促进了其它产品的销售。特易购由此推出“物有所值”系列产品，现在，该系列已从最初的41种发展到1200种，仅在英国，每周就有1000万顾客购买“物有所值”产品。
许多时候，自有品牌在激发消费者兴趣、参与和吸引力方面都超过了全国品牌。专属品牌决策者在给产品定价时通常会比较接近全国品牌，但却没有把成本作为差异因素。这体现了与以往的不同：人们认同，现在的专营品牌能够超出传统门店品牌的不利包袱和问题，为消费者创造独特的、有利益共鸣的品牌建议。
商家开始认识到，他们不能只依赖全国性品牌商品招徕顾客并保持其购物忠诚。因为生产商的品牌大多情况下不受地域、经销渠道或零售商的影响。正是因为全国性品牌这种强大的市场覆盖，顾客根本无须到哪个特定的门店去购买此类商品。只有专营品牌才是商家特有的，它能像磁铁一样把顾客吸进自己的店里，从而带动营业额的直接提升，保持顾客的购物忠诚。
肯定有些同类品牌要么被商家和消费者视为廉价品，要么是高档品。他们的情况和策略对商家确定自有品牌商品给予了一定借鉴，更重要的是，它们提示商家如何才能在专属、自有品牌上最大限度地获取成功。值得指出的是，这些案例大部分出现在食杂店和大众消费品店，尽管如此，它们仍然在自有品牌战略经营方面给其它类型商家如药店和百货商店提供了部分经验。
特易购自有品牌成功之道是通过量化手段分析和准确理解客户需求，然后将这种需求通过自有品牌为客户提供高性价比的商品。它的品牌价值正是通过高性价比的自有品牌打造的。自有品牌的高利润又支撑了它的国际化步伐。
TESCO再购乐购40%股权 顶新集团套现6亿美元
北京时间2007年12月12日下午3点,英国最大零售商TESCO于当地时间12日早上在伦敦交易所发布公告,公司再度出资1.8亿英镑(3.5亿美元)从顶新集团手上买入乐购40%股权,持有乐购股权从50%增加到90%,顶新集团仍持有乐购10%股权。
这一消息在伦敦公布之后,魏应交在上海宣布辞去乐购董事长兼CEO的职务,改任非执行董事;乐购总长(总经理)林建宏也宣布正式离职,同时离职的还有其他数位台湾籍高管。TESCO则全面接管乐购,总裁和首席执行官的职位由Ken Towle担任。
从乐购总部一位内部人士处获悉,高层人事变动此前已经展开,最近更换了财务长、人事长、运营长等要职的人员;在TESCO全面接管之后,中层管理人员也会随之进行大面积调整。
这位人士透露,TESCO在2004年9月收购乐购50%股权后,最初只派了8名管理人员进驻乐购,其中Ken Towle担任联席CEO。最近一年来,TESCO派驻乐购的管理人员增加到近50人,很多中层职位也有TESCO派驻人员担任。
据悉,此次收购前,TESCO与顶新集团占有乐购股权比例为50:50,在内部管理架构上,乐购总部及大区的各个部门基本上都是1:1的双主管的架构安排,TESCO派驻人员与乐购原管理人员共同执掌各个部门的管理权。在纵向管理体系上,TESCO人员向其TESCO主管汇报工作,由Ken负责;台湾籍管理人员保持原来的工作汇报体系,由魏应交负责。
分析人士认为,这种双主管的安排显然是过渡性的,是TESCO为了成功收购并整合乐购的一个策略。
消息人士透露,TESCO控股乐购90%股权后,卖场名称将由"Hy-Mall·乐购"改为"TESCO·乐购",TESCO的中文翻译名称为"特易购"。
顶新套现6.1亿美元
乐购是顶新集团于1998年在大陆投资的大卖场连锁企业,目前拥有44家门店。2004年9月,TESCO以1.4亿英镑(2.6亿美元)的代价收购了顶超控股50%的股权,顶超控股拥有乐购全部股权,当时乐购只有25家门店。
对顶新集团来说,食品是其主业,1998年开始投资的乐购大卖场只不过是辅助业务,一方面是自建通路为其产品推广和销售服务,另一方面看中了大陆零售业的发展空当。
经过9年的苦心经营,顶新集团对乐购的投资实现了巨大的商业价值,两次股权转让共套现了6.1亿美元。还持有的10%股份,按照此次交易的沽价,相当于4500万英镑(约合8750万美元)。
据悉,顶新集团在乐购大卖场的初始投资很小。由于大部分卖场都是租赁他人的物业,单店投资额仅为3000万到5000万元人民币。而投入的自有资金则更少,通过查询部分门店的工商资料看到,乐购大部分单店都是独立法人,其注册资本在500万元到2000万元不等。
根据TESCO共计3.2亿英镑收购90%股权的价格,折算出乐购每家门店的沽值约为1.25亿元人民币。按照乐购目前注册资本为4000万美元(约合3.1亿元人民币)计算,TESCO以3.5亿美元收购乐购40%股权的溢价高达20倍。
而 TESCO实现了"花钱买时间",因为沃尔玛、家乐福等竞争对手10年前已经进入了中国大陆,此时全面进入中国大陆的TESCO迅速拥有了44家卖场,并且主要分布在上海周边的长三角市场和天津周边的华北市场,而乐购在上海拥有16家门店,市场份额名列第一。目前,沃尔玛在中国大陆拥有60多个门店、家乐福在中国大陆拥有80多家门店,依托乐购的网点分布、市场影响力等筹码,TESCO仍然与他们站在同一起跑线上。
分析人士认为,顶新仍持有乐购10%股权,一方面是为自己的上游产品留了销售通路,另一方面可以分红和待价而沽。