欧倍德案例分析
——案例分析：欧倍德中国：进退之间
案例：欧倍德中国，进退之间
2004年3月初，全球第四大建材超市连锁商欧倍德（OBI,公司总部设于德国汉堡）的最高决策机构全球执行委员会召开会议，中国区创业总裁李凤江博士循例前往参会。经过4年的努力，此时的欧倍德中国已经开始盈利并正与它的头号竞争对手百安居（BQ）激烈角逐中国市场的头号交椅。作为CEO，他曾向中国媒体和消费者高调宣布了欧倍德中国的“十年百店”计划，这一计划将确保欧倍德在中国建材市场独领风骚。为此，欧倍德中国尤其强调与中国本土公司的广泛合作及对本土高管团队专业能力与热情的高度信赖。然而，3月5日，一条令人惊愕的人事通知出现在欧倍德官方网站上，宣布中国区总裁李凤江博士即日起因“个人原因”辞职离开欧倍德公司，并感谢其对欧倍德在中国市场的业务发展所做出的贡献。执委会同时宣布，欧倍德公司创始人、现任董事长ManfredMaus的儿子MarcusMaus将升任欧倍德中国总部担任首席营运官COO，代行CEO职权。
OBI公司
修筑堤坝是一项团队工程，海狸鼠之间也需要相互沟通。但整个团队中并不是由一只海狸鼠发号施令，而是发挥了自己的最佳判断能力和相互之间的信任。
1970年，德国五金器具店店员毛斯（ManfredMaus）提出了一个创业计划：开设一家可以一次买到所有与房屋装饰相关产品的商店，致力于给"能工巧匠、建筑爱好者和园艺爱好者提供一切所需要的商品"。作为倡导DIY商店概念的先锋，OBI开始发展壮大。在随后的五年时间里，许多人开始接受这一新鲜概念，并且喜欢上了欧倍德的海狸鼠标志（海狸鼠象征着技艺高超），欧倍德的商店数量达到了10家，海狸鼠也成为德国最受欢迎的标识之一。为了解决继续开设和经营欧倍德连锁店的资金瓶颈，毛斯在德国开创性地采用了特许经营的方式，“在激烈的市场竞争中，你必须要通过合作才能获得生存”。毛斯回忆说。这种创新的双赢方式使得欧倍德加盟连锁店在德国各地迅速扩展，企业规模迅速壮大，在不到30年的时间里成为在本国拥有300多家加盟店的德国最大的居家建材超市连锁集团。
欧倍德的吉祥物是一只海狸鼠，它作为“动物界的建筑大师，环保的象征，孩子们的宠儿，人类安居乐业的伙伴”被介绍给中国消费者。向海狸鼠学管理的欧倍德强调，企业最有价值的资产就是团队成员的集体智慧，而海狸鼠堪称自然界中善于发挥集体智慧的典范。欧倍德极力倡导团队决策的海狸鼠文化和团队合作精神，“在欧倍德OBI的团队里，我们同样采用海狸鼠的方式来培养默契，建立相互间的信任，以准时达到目标”。同时，“像海狸鼠一样勤快”这句英文谚语也诠释了Maus欧倍德所倡导的企业文化，欧倍德希望海狸鼠本性中的勤快和敏锐可以帮助欧倍德业务迅速拓展全球的目标市场。毛斯曾把欧倍德的经验总结为对人才的信任。他说：“如果你有一个很好的想法，那就应该试着去实现它，并且要找到世界上最优秀的人才。你要信任他们，给他们足够的权力，支持他们同你一起工作，使你的想法能够成功实施。如果你充分信任他，那么你就会得到他给你的百分之百的回报。企业归根到底就是人、人、人。”
海狸鼠文化为欧倍德30多年来的成长壮大做出了贡献。至2003年，欧倍德公司(OBIHeimwerkermaekteAG)在全球拥有大约24，000名员工，年营业额达62亿欧元，在企业规模上已成为排名德国第一，欧洲第二，世界第四的著名建材超市跨国集团。其市场知名度在德国高达92%，已成为建材装饰零售市场的代名词。（注：OBI欧倍德的控股公司是德国零售业巨子－－廷格尔曼集团(Tenglemann Group)。该集团在全球的分支机构超过7000家，是世界第二大私人企业，其在美分支机构AP是世界500强企业之一，旗下包括KAISER超市、AP超市、KD药妆店、PLUS食品折扣超市、欧倍德建材超市以及KIK服装折扣店等多种业态。）
在德国本土积累了20年的发展经验后，欧倍德开始迈出了走向国际的步伐。自1991年欧倍德第一家海外连锁店在意大利开业后，已有超过450家连锁店遍布欧洲的德国、奥地利、瑞士、意大利、俄罗斯、捷克、斯洛伐克、波兰、匈牙利、立陶宛等国家。欧倍德从70年代后期就开始在中国进行商品采购，并对中国市场的了解日益加深。1995年刚从科隆大学毕业的李凤江博士加入欧倍德后，欧倍德中国项目正式启动。2000年，OBI欧倍德中国乃至亚洲的第一家店在无锡开业后，欧倍德在中国的知名度及扩张速度大幅提高，欧倍德中国区成为欧倍德全球拓展最快的区域集团之一。
中国建材家居市场概况
随着城市建设的加速和人均居住面积的大幅度提高，中国迅速成长为全球最大的建材生产和销售市场。据中国建材工业经济研究会提供的报告，作为增长最快的建材生产大国和消费大国，中国建材行业高达6500亿元规模、而且每年以20%的速度高速增长的建材市场，报告预计在未来十年及至更长一段时期内，中国建材工业发展速度将高于国民经济发展速度3％－4％，到2010年，建材工业产值预计达到1万多亿元人民币。
然而，中国传统的建材消费和销售方式与国外有着很大的区别。在发达国家，90％左右的建材装饰产品通过大型连锁超市这一渠道销售，而在中国，这一比例即使是在建材市场发展水平最高的北京、上海也只分别达到10％和20％，绝大部分中小城市甚至在0与5％之间，占据主要地位的建材装饰产品销售方式仍是中国消费者熟悉的在摊位制建材市场上的零售。由于中国建材市场在加入WTO后的全面开放，及建材连锁超市在质量和价格上的相对优势，预计未来的3至5年，建材连锁超市的销售额在中国上海、北京、广州等中心城市将将得到迅猛增长，甚至可达到50％至80％。
与高速发展的中国建材市场相反，欧洲各国的建材销售市场已显疲态，消费萎缩。面对迅速增长的中国市场和巨大的利润诱惑，欧洲的零售巨头们最早捷足先登，抢占市场先机。早在1997年，全球领先的家居用品零售商瑞典宜家(IKEA)已在中国上海开出第一家面积为8000平方米的家居商店。而在建材零售业，同样也是欧洲建材超市集团先知先觉。以排名世界第三、欧洲第一的建材超市集团英国百安居为例，其母公司翠丰集团公布的2005年一季度财报显示，由于受高税率、高债务成本和通货膨胀的影响，其一季度的销售额与去年同期相比下跌了6％，零售利润预计比去年同期下跌15％。排名世界第四、欧洲第二的欧倍德于1998年进驻中国市场，并于2000年开出了第一家中国店。几乎同时进行进入中国市场准备的排名世界第三、欧洲第一的百安居则已在1999年就开出了第一家中国店。面对中国城市居民蓬勃增长的消费需求和加速膨胀的建材市场，在欧洲市场上角力多年的欧倍德和百安居显然将他们的竞争延展到了潜力巨大的中国市场，2002年，当百安居宣布至2008年中国大陆开店总数将达80家的计划后，欧倍德则高调公布了到2012年实现“十年百店”的雄心勃勃的中国市场计划。
欧倍德中国：李凤江及中国战略
李凤江，中国建材行业的传奇人物，在聚集了一大批行业精英之后，从欧倍德进入中国，短短几年间把自己所在的地区公司发展成为整个集团的重要利润增长点。
已加入德国籍的李凤江毕业于北京大学，并在1995年获得德国科隆大学的经济学博士学位。在科隆攻读期间，李凤江便同欧倍德建筑材料商场建立了联系。他对中国数年内建筑材料和室内装璜用品的需求量激增的分析，与欧倍德对中国市场的判断与开发意图十分吻合。毕业后的李凤江加入了欧倍德并得到了欧倍德创始人曼弗雷德－茂斯的信任以及欧倍德董事会的支持,任职随即成立的欧倍德中国项目经理。1995-1998年在德国总部工作的三年时间里，李不仅从最基层的物流管理工作做起，充分了解欧倍德的运营机制和管理文化，而且对开发中国市场进行了大量的调查研究和前期准备。
1998年进入中国后，李担任OBI欧倍德(中国)管理中心总裁,并在中国上海成立了欧倍德企业管理咨询公司，负责在中国开店布局的具体工作。2000年，OBI欧倍德中国乃至亚洲的第一家店在无锡开业，其涵盖建材、装饰、五金、园艺、厨卫五大部类达42000余种的商品品种、“一站驻足，绿色环保”的理念以及功能齐全的购物环境，成为中国传统摊贩式建材市场的强烈对比。此后两年内李即带领他的本土化管理团队在上海及其周边地区相继开设了4家欧倍德分店并开始产生盈利。在中国这一有望在今后10年内发展成全球最大的建材零售市场上，欧倍德中国的成就令人鼓舞，而李凤江在欧倍德的职业前景也蒸蒸日上。2002年1月，年仅 36岁的李凤江成为OBI欧倍德全球执委会成员，并作为欧倍德集团亚洲董事会成员负责亚太区经营管理，由此成为进入德国欧倍德跨国集团最高领导层的第一位华人。
李凤江负责的欧倍德中国市场开发一开始致力于以国际化、标准化和经营规模争取中国消费者并取胜中国传统摊贩式的建材市场。出于对中国市场的高度期望和重视，欧倍德在中国无锡开设第一家门店时，派出了由30多位德国建材零售专家组成的精英团队。由于这些专家“不习惯”无锡这样小城市的居住环境，他们每日往返于上海无锡两地，居住在上海，前往无锡工作。2000年6月投资上亿元开出的第一家欧倍德无锡门店成为欧倍德德国店的完全拷贝版，不仅在店面分区、产品结构、商品陈列布置几乎与欧洲店铺一模一样，经营模式也完全采用了欧倍德在德国以至欧洲的管理经验：近15000平方米的连锁超市中约5万种商品几乎全部实行标准化的全球／全国集中采购；为消费者提供与国际同步的购物环境，即设置大面积的绿色园艺园，并提供选材指导、电脑调漆、工具租赁、送货到家、以及30天退货、免费海狸鼠热线咨询等国际化的服务。
然而，尽管有广泛的市场调研和巨额的基础设施投资，与一炮而红、迅速盈利的预期相反，欧倍德无锡店虽然开业时人头攒动，热闹非凡，但大多数顾客只是前来参观而很少有人实际消费购物。店面销售的大批进口商品不仅价格昂贵，而且不符合没有自己动手（DIY）习惯的中国消费者的购买需求。毫无疑问，欧倍德的中国首间店铺遭遇到了严重“水土不服”，当年惨淡经营的结果就是损益表上显示的亏损数据。
这在客观上迫使李凤江和欧倍德不再拘泥于“国际先进建材零售管理公司”的框架，着手进行调整，试图在中国找到适合欧倍德的生存模式。“事实证明我们这种模式并不适合中国国情。”欧倍德中国第一位员工、曾任欧倍德中国人力资源副总裁赵亚说。欧倍德认识到，由于中国顾客不爱自己动手或不能自己动手，他们对建材装饰产品有着与德国或欧洲顾客完全不同的要求，这对产品组合有着不能忽视的重要影响。重新展开的市场调研发现，消费者实际上对本地品牌有着相当多的需求。自然，欧倍德加大了当地采购在商品结构中的比重，并由此开始了对其战略及系统的变革。
然而，欧倍德在调整产品结构，加强对本土产品的采购（这种采购被欧倍德中国叫做“地采”以区别于总部的全球/全国集中采购模式）时，发现中国建材产品的供应链系统和供应商的情况非常复杂，有时甚至连最起码的发票都开不出来。这样的行业环境无疑使欧倍德的外国专家们无法单独完成业务操作，没有用武之地。至此，李凤江担任总裁的欧倍德中国区一方面将大批德国员工中止任期回国，同时开始积极探索和推行适合中国市场的“国际管理、本土运作”战略。
德国专家回到欧倍德总部后，李凤江聘任了一批拥有跨国公司任职经验的中国职业经理人，并任命他们担任公司战略、营运、采购、人力资源等关键功能的副总裁或总监。李凤江认为，“…相对于学习某种专业技能技术来说，要了解一个国家的文化要复杂的多，所用的时间也要长的多。特别对于一个新兴企业来说，在刚创建企业体系的过程中有很多比较微妙的事情，一个熟悉当地文化背景的管理者在处理这些事情方面肯定会比外籍的管理人员要得心应手的多”。其营运总监王文铎也曾对中国媒体说：“…中国是有着五千年历史的国家，中国人对中国人自己的理解都不那么透彻，更何况是一个外国人…… 它（他）不可能深入地了解中国市场”。正是这一由李凤江带领的中国团队开创了欧倍德中国的业务发展格局。
首先，从改变产品结构入手，欧倍德第二年就采取了与欧倍德总部全球集中采购模式完全不同的方式，将无锡店当地采购的比重调整至30％，很快即开始盈利。由此“30％”这一比例几乎成为早期欧倍德新店开张时当地采购比重的一个基准。同时，开办无锡店的经验教训也被以后陆续开张的欧倍德新店所广泛借鉴，形成了在新店开张一年之前深入进行当地市场需求和采购方面的市场调研，以确定各类商品的合理比重，并在开店后继续定期展开调研以及时调整这些比重的规则。事实证明这一“以消费者为重”的措施不仅较好的与中国当地消费习惯吻合起来，同时也由于当地产品自身的价格优势及欧倍德连锁经营的规模优势，使欧倍德中国门店的经营成本得以降低并享有价格优势，成为当地市场的“价格杀手”。其后欧倍德中国从产品结构上坚持将刚进入中国时所遵循的全球/全国集中采购模式大幅度向区域采购和地方采购倾斜，并计划在将来使集中采购、区域采购和地方采购的比例达到理想的20％：60％：20％模式。截止到2003年底，欧倍德无锡店产品的本地采购比重已经达到40％－45％，盈利方面也一直在欧倍德的其它门店中保持领先地位。
其次，作为本土化调整的重要方面，李凤江海推行区域中心计划，其中一个重要内容就是将采购和开店事宜等交给区域中心来完成。欧倍德在寻找适合中国市场环境的线路的过程中，十分谨慎地在新开门店时根据区域特点采用差异化的经营模式，为其后的加速扩张进行试探和准备。在欧倍德设置的以北京为中心的北方区，以上海为中心的华东区和以深圳为中心的华南区三个大区，都以地方化经营为原则，采取地区总经理负责制，计划和实施当地当区的采购和扩展。在组织管理上也为适应本土化分权式经营的管理变革做出了很大的调整，以适应李凤江明确提出了“小总部、强区域”的战略方向。例如华东区采购中心由受到李凤江重用的吴学锋组建，由于业绩突出，甚至在2003年8月开始统管欧倍德中国95%以上的业务，此后欧倍德的单位面积产出、营业额和税前利润都得到了两位数的加速增长。
进一步，李凤江还完全突破了以加盟连锁方式进行业务扩张的欧倍德欧洲传统，开始以更为灵活的方式和在更广泛的领域寻求中国本土战略联盟伙伴，以此吸纳资金和店铺等基础设施来加速在中国的扩张。李凤江曾明确表示：“我们今后将会依赖合作伙伴来完成我们的开店计划”，据此，欧倍德中国开始以三种合作方式展开与国内机构的合作：
首先是战略投资合作方式。2002年8月，欧倍德与中国顶级企业海尔集团结成战略联盟，联手进行市场开拓，投资总额1．8亿欧元合资成立“欧海家居有限公司”，双方各持股50％，主营建材家居零售。由海尔集团总裁杨绵绵担任董事长，李凤江担任合资公司总裁。这个合资企业以打造中国最时尚的家居装饰零售品牌“欧海家居”为共同目标，欧倍德通过海尔的渠道和网络进行零售店的扩张，同时海尔也可通过欧倍德在国内和海外的销售渠道，进入更广阔的市场领域。从 2003年1月起，欧倍德的卖场已经开始销售海尔的电器产品包括空调、电视、冰箱等。李凤江曾表示其战略意图是积极推动合资公司在2005年将中国业务在香港上市，以确保欧倍德在中国扩张的资金来源。
第二种方式是随后欧倍德与大连万达集团达成的市场拓展合作模式，欧倍德将店面建设交给万达，优先进驻大连万达集团开发的商业地产SHOPPING MALL，自己只承担店面使用的租金以减轻欧倍德开店选址的现金流投入；商业房产开发商则通过获得稳定的租金，以及引入欧倍德、沃尔玛等国际知名商业品牌带动周边商业物业的升值取得利益回报。
第三种则是与红星美凯龙国际家居广场结成的营销互补合作模式。欧倍德利用红星专业化的家具经营管理优势，实现楼下卖建材，楼上卖家具，从建材超市向“一站式购物”的方向发展，更深度地实现欧倍德提出的“一站式购物”的意图和服务理念。这种合作方式同样可以充分地利用欧倍德和红星美凯龙店铺的土地房屋，有效降低扩张和经营成本。据估计，仅在上海，欧倍德即可以此种形式至少开出12家分店。
李凤江还从管理和文化的角度进一步强调了欧倍德中国本土化战略的必要性：“中国在文化上和德国有很大差异，我们的（战略）调整必须适合中国消费者的需求，实现这个地方化的适应过程，就需要国内合作伙伴共同完成以缩短进程”。
李凤江在总结欧倍德中国的经验时曾强调重视人及当地需求的重要性，他说，“除了天时、地利之外，一个企业成功的关键就是人和，而对企业来说，人和的根本就是文化沟通”，“通过人才本地化，欧倍德实现了地域民族意义上的文化沟通，加快了企业的国际化进程。”基于这一认识，在开始提前中止德国专家在欧倍德无锡店的服务后，李凤江加速了人力资源本土化的步伐，开始为实现中国本土化战略开始培训和储备管理人才，成立了由李凤江担任院长的欧倍德管理学院，精心设计可满足新进大学生和在职员工不同层次学习需求的系统性培训体系，为欧倍德在华业务的快速发展培养建材零售行业的专业人才，以形成欧倍德中国发展计划的战略人才支撑。
欧倍德的“后李凤江时代”
然而，尽管李凤江业绩辉煌,欧倍德总部似乎认为“海狸鼠”在中国发生了“基因变异”。欧倍德总部看来，以李凤江为核心的创业型欧倍德中国团队已经逐渐背离了欧倍德集体决策的总部文化，作为欧倍德中国的“开国元勋”和强势领导，李凤江事实上已成为“一只可以发号施令的海狸鼠”。同时，欧倍德(中国)的强势扩张也与德国总部的保守稳健风格格格不入，李凤江与中国本土企业合作开发市场的方式，被认为是想借此摆脱来自欧倍德总部的控制。其试图打破欧倍德在欧洲长期经营形成的家族式管理和连锁加盟形式，并在近几年积极推动其中国的合资公司在香港上市的计划，更使德国总部将中国区海狸鼠文化的变异上升为“管理失控” 的危险。此时，欧倍德在中国快速扩张所带来的其他问题开始浮现，一些高级管理人员在猎头聘用、广告促销、供应商选择方面被传滥用职权，甚至有消息流传在 2004年3月欧倍德全球执委会召开前，有来自中国区的报告诉称欧倍德中国“管理混乱”。种种因素，无疑都成为欧倍德加强对中国业务的控制及李凤江离职的原因。
李凤江离职两周后，MarcusMaus来到中国上任并迅速开始重新组织人事架构，十几名德国人组成的管理团队开始“空降”中国，履行重要管理岗位的职责。与李凤江的分权管理相反，欧倍德总部在中国区开始推行集权化管理。由此，Maus开始对核心部门如采购部的权力集中回收，各分公司的管理权力也被严格限制，并进一步进行连锁企业核心组织架构的重新调整，力图使“连锁超市管理模式和运作流程规范化，与总部的标准相对接”。为贯彻执行集权管理模式，欧倍德中国所有的决策需要逐层上报大区、中国区、亚洲区审批，再由德国总部核实批准后层层下达。
欧倍德中国的采购模式首先被调整。毛斯强调，“在采购方面，我和原来的领导班子是两套不同的思路，我认为在中国集权比分权更为重要。”他解释说，“我们需要加强德国员工和中国业务的交流，要知道，我们在德国拥有36年的建材零售经验，而不是在中国。”他认为“总部调配的人员需要掌握更多的权力”。其中，最重要的人事变动是解雇了负责全国采购量九成以上的华东区域采购总监吴学锋，引发采购中心十几位员工“纷纷休假”的“恶意怠工”行为。4月19日，欧倍德中国区总部向所有供应商发出传真，通知其华东区采购中心10多名员工“集体离职”。5月26日，欧倍德中国原分管战略的副总裁也被宣布离职。在欧倍德中国区随后数月的连环人事振荡中，5名中国区副总裁相继离开。
欧倍德管理层的人事振荡直接影响了欧倍德中国业务的进展，原计划2004年新开12家，2005年新开8－10家店的进度安排一再推迟，扩张步伐骤然减缓。直至2005年3月，欧倍德仅新开出4家门店，在中国的总门店数仅达13 家，而其在中国市场最大的竞争对手百安居却已开出22家店，在扩张速度上三倍于欧倍德（在2003年，欧倍德与百安居在中国市场上还在以接近１０家的门店数量比肩竞争，并驾齐驱）。与此同时，部分欧倍德门店业绩出现两位数的负增长，而采购价格却上升，利润大幅缩水。
同时，欧倍德中国发生的振荡已经超出了欧倍德自身的边界，引起国内股东包括海尔集团的高度关注，由于在合资公司欧海家居有限公司中海尔和欧倍德各出资50%，作为最大股东并与李凤江关系默契的海尔集团曾公开发表声明，对事前未获通知和协商，欧倍德单方面宣布李凤江离开一事表现出强烈不满。继而由于李凤江离职后，合资公司新开门店的速度大为降低，与希望借助欧倍德的力量进军商业连锁业的海尔集团的期望相去甚远。由于海尔认为欧倍德在中国的业务进展过于缓慢，以及李凤江离职后与欧倍德之间不断升级的摩擦，欧倍德对于海尔来说已经失去了继续投资的意义。海尔于2004年4月初突然宣布，其与欧倍德在2002年合资成立的欧海家居，目前已经向商务部申请股权变更，撤出其在合资公司中的全部股权。
2005年4月，李凤江辞职一年后，欧倍德全球总裁吉傲迪（SergioGiordi）与欧倍德的竞争对手――百安居亚洲董事总经理一同出现在上海欧倍德中国总部，并宣布由于欧洲才是欧倍德的战略发展重点，因此已将亚洲地区的唯一业务――中国区所有门店出售给百安居。随即英国翠丰集团（百安居的母公司）在英国宣布，已完成对其重要竞争对手--德国欧倍德在中国零售业务的价值8500英镑（约13亿人民币）的收购。
2005年7月1日，百安居中国在通过了中国商务部门批准，并完成了此次收购的全部法律程序后，宣布正式收购欧倍德中国的全部业务，包括门店、存货及2000多名中国员工等。收购方强调，“这2000多位在过去五六年中受过严格培训的欧倍德员工和公司的管理团队是吸引我们完成这一交易的重要原因”。至9月底，欧倍德在中国的13家门店已全部完成系统切换，并翻牌更名为百安居。通过这次收购，百安居中国的门店数量、市场份额、采购实力在短时间内获得成倍增长，年销售额领先于行业第二的企业两倍以上，其在中国建材超市的最大规模优势和行业领先地位得到彻底稳固。而世界最早的建材超市跨国连锁集团，则在奋战8年后，与这块全球最具潜力的建材家居市场挥手告别，彻底退出中国。
欧倍德总部发布的新闻通稿
欧倍德将扩张重心放在欧洲
2005年4月27日，汉堡－欧倍德管理委员会决定将公司的扩张进程进一步集中在欧洲国家。俄罗斯、波兰、捷克、意大利和瑞士作为潜在的增长性市场将在这一欧洲领先DIY品牌的扩张政策中扮演特别重要的角色。因此，欧倍德未来将不会在中国开办任何DIY商店。欧倍德总裁吉傲迪说，“我们明确和高效地使用我们资源的国际化战略导向使这一步骤成为必然”。负责欧倍德在中国运营的欧倍德亚洲控股公司将被出售给以百安居这一品牌在中国运作的上市公司翠丰集团。这一交易将在2005年下半年经当地有关部门批准后生效。
2000年欧倍德在无锡开办了第一家中国店并在过去的5年里取得了成功的持续发展。作为交易的一部分，翠丰集团将接手欧倍德在中国的所有商店和上海总部，以及大约2000名的全部员工。欧倍德远东采购活动将不包括在这一交易中。目前，百安居在中国运营着22家商店。
欧倍德是在德国和欧洲领先的DIY零售品牌。除了捷克、南斯拉夫、波兰、匈牙利，波斯尼亚－黑塞哥维那地区和俄国，欧倍德也在意大利、奥地利和瑞士开有商店。欧倍德是在全球拥有29，000名员工的世界第四大DIY零售商。截至到 2004年12月31日，欧倍德商店的全部销售达62亿欧元，其中海外销售占29％。根据Ipsos机构的调查结论，欧倍德是德国最著名的品牌之一，品牌知名度高达94％。
案例点评：公司基因的复制与进化
欧倍德是作为倡导DIY（自己动手）商店概念的先锋，致力于给“能工巧匠、建筑爱好者和园艺爱好者提供一切所需要的商品”而首先在德国，然后在欧洲取得成功的。在这个过程中，欧倍德形成了自己独特的成功基因。然而，在欧倍德作为一个“外来物种”来到中国这片古老的土地上的时候，却对这里的生态环境严重不适应，经过一番忽左忽右探索之后，不得不宣布“欧洲才是欧倍德的战略发展重点”，拱手向竞争对手让出了中国这片堪称巨大的建材市场。
下面从公司基因的复制与进化这个视角，来反思一下欧倍德败走中国的深层原因。
（一）
20世纪末期以来，企业管理研究领域涌现出一大批成果，其中很多与既有的理论完全不相符。在“企业观”也即“企业是什么”这个层面上，出现了“把企业看作是一个有机生物体”与习惯上认为“企业是赚钱的机器”的根本对立。并且，达尔文主义的企业观有逐步取代牛顿主义的企业观的势头。如果企业是一个有机生命体，我们就有理由认为，欧倍德公司在它的成功过程中形成了自己独特的基因。这里说欧倍德公司的基因，不仅仅是一个比喻，而是有着实实在在的内涵的。美国建筑学家ChristopherAlexander提出了一个“模式语言”的概念，笔者认为是一个可用以描述公司基因的概念。张西振、王甲佳、侯象洋、肖永健等人的研究证明，任何一个组织只要能够成功运作，就会有一套类似基因的“模式语言”在背后发挥作用。它们是一个组织解决各种特定问题的“条件-问题-方法”体系，尽管在多数公司并没有被自觉的管理，但“模式语言”却是实实在在的发挥着作用的。它们在没有被自觉管理之前，可能存在于那些可以一再重复的业务流程、工作标准乃至企业文化原则之中。从案例对2000年6月开出的第一家欧倍德无锡门店的描述中，我们可以看到欧倍德“模式语言”体系的踪影。欧倍德 “模式语言”体系首先是以“自己动手（DIY）”为“序模式”（控制模式）的，在这个“序模式”控制之下，分化出具体的店面分区、产品结构、商品陈列布置等店铺管理模式，标准化的全球／全国集中采购等经营模式，设置大面积的绿色园艺园，提供选材指导、电脑调漆、工具租赁、送货到家、以及30天退货、免费海狸鼠热线咨询等服务模式，也许还包括更多的案例中没有提到的模式，这些模式的网状链接，就构成了欧倍德的完整基因的“模式语言”体系。因为这些模式都是建立在对顾客行为独特和深入的洞察之上的，因此，在欧洲范围内，面对相似的顾客群体，可以重复运用。
依靠这些成功基因，欧倍德在欧洲市场上实现了成功的扩张，超过450家连锁店遍布欧洲的德国、奥地利、瑞士、意大利、俄罗斯、捷克、斯洛伐克、波兰、匈牙利、立陶宛等国家。欧倍德以复制这些成功基因为基础，通过重复性应用“模式语言”而缩短了学习曲线、降低了开新店的复杂程度、缩短了成功周期、清楚凸现了竞争优势、提升了掌握细节的能力，从而打造了一部扩张机器。
（二）
然而，欧倍德在注重自身成功基因的“可复制性”的同时，却因为欧洲市场的环境相似性而忽视了其成功基因的“可弹性修正”，因此没有认真的总结提炼自己成功经验、洞悉自身成功的根本原因，没有对成功模式进行适度抽象（当然更没有清晰明确的总结提炼自己的“模式语言”体系），而是不加反思的转化成僵死的标准。在进入中国这个完全不同于欧洲市场的环境时，完全不考虑生态环境的变化，试图“以国际化、标准化和经营规模争取中国消费者并取胜中国传统摊贩式的建材市场”，在中国建立“欧倍德德国店的完全拷贝版”，这是欧倍德败走中国的开端。
从生物学的角度来看，任何物种优势与劣势，都是与环境条件相联系的。生物学中有一个“生态位”的概念，指生物在环境中适合生存的不同环境因子变化的区间范围。通俗一点说，“生态位”是指物种与环境的和谐与统一，是物种与环境的“契合”。每个生物物种在长期的生存竞争中都拥有一个最适合自身生存的特定时间位置、空间位置和功能定位。物种对资源和环境的适应度越高，则其生存的压力越小。欧倍德强势进入中国，以为自己的 “国际先进”基因是天下无敌的，没想到“龙陷浅滩受虾戏,虎落平川遭犬欺”，竟然不是中国“落后”的传统摊贩式的建材市场的对手。
欧倍德在中国无锡的初战失利，是因为欧倍德（无论是欧倍德全球执委会还是中国区创业总裁李凤江博士）完全忽略了自身特点与环境因素的相匹配、相契合的 “生态位”因素，这个在欧洲以“自己动手（DIY）”为旗帜建材超市连锁商，在无锡开店前“尽管有广泛的市场调研”，却竟然没有“发现”中国的消费者“没有自己动手（DIY）习惯”，更没有发现中国的老百姓不是欧洲的中产阶级。这不能不说是欧倍德以及李凤江博士的悲哀--也许，这时候“列强”心态占据了主导地位，根本就忘记了自己是谁，忘记了“自己动手（DIY）”是欧倍德成功的战略逻辑起点，不然的话，怎么会忘记对这个最重要，又最明显的问题进行调研分析呢？
中国古人说：骏马能历险，耕田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；弃长以就短，智者难为谋；生材贵适用，慎勿多苛求。欧倍德初败无锡，使人想起“黑旋风”遇上“浪里白条”的情景，“优势”不在合适的环境里是发挥不出来的。这些道理是如此浅显，几乎用不着高深的经济学知识，凭常识就能明白，可惜被深奥的“学问”格式化了的大脑，是很难顾及到常识的。
笔者在研究“模式语言管理”的过程中懂得了一个道理，任何可复制的模式都是有条件的，忽略条件的模式复制，就是将一个物种置于不适宜其生存的环境下，其存活的可能性极低。基因是需要随环境的变化而进化的。
初败无锡，给了欧倍德一次“棒喝”，有可能使之头脑清醒一些，学会在新环境下进化自己的基因，或许，通过对新环境的适应性进化，欧倍德的成功基因会更加健壮，具有更广泛的可复制性与更好的可弹性修正特征。公司基因的这种适应性的增强，无疑会增强公司的生命力。
(三)
可惜的是，初败无锡之后，以李凤江博士为主导的本土化战略探索完全走上了另外一条道路--几乎完全不顾欧倍德既有的基因，不去探索为什么“中国顾客不爱自己动手或不能自己动手”，为什么“他们对建材装饰产品有着与德国或欧洲顾客完全不同的要求”？没有回答中国顾客不“自己动手”是因为观念问题，还是受到其他条件的限制？假如欧倍德回答了这些问题，他们很可能找到针对这个问题的解决方案。也许，他们会发现，需要在中国顾客中开展“自己动手”的“布道”工作，让中国顾客爱上“自己动手”，从而成为欧倍德的“信众”（想一想佛教、基督教传入中国时的传道与适应过程）；需要帮助中国顾客解决更多的问题，给予更多的“支持”，譬如帮助中国顾客开展自助式装修设计，聘用设计建造师对顾客进行“自己动手”现场指导……也许，欧倍德的还会发现中国老百姓装修中普遍苦恼的“公害”问题与质量/价格陷阱，正是他们的商机。而不是简单的用一句“中国顾客不爱自己动手或不能自己动手”把这个具有无穷潜力的问题打发掉。也许，欧倍德很可能由于进入中国市场而发展成为建筑装饰问题全面解决方案提供商，在中国的市场积累的经验反过来为进一步开发欧洲市场乃至全球市场所用。可惜，这些只能是“也许”，欧倍德在中国的“本土化”战略探索根本不是对欧倍德基因的进化，而是完全抛弃了欧倍德基因，特别是抛弃了对欧倍德的生死攸关的“序模式” --倡导“自己动手”！“由李凤江带领的中国团队开创”的“欧倍德中国的业务发展格局”已经堕落为当地市场的“价格杀手”。这实际上已经严重“非欧倍德化”了。白杨树适应新环境的方法绝不会是变成葡萄藤！这样抛弃欧倍德核心能力的“成功”究竟能支持多久？究竟有多大的竞争力？即便李凤江的探索果然成功了，但对整个欧倍德来说，也不会带来更多的成功基因，只能带来更多的“异己”力量。这就难怪尽管李凤江“业绩辉煌”，欧倍德总部却认为“海狸鼠”在中国发生了“基因变异”。假如李凤江博士没有离职，欧倍德中国的“成功”也只能是李凤江的成功，而不是欧倍德的成功--顶多可以在出售欧倍德中国的时候可以得到更多一些现金。
接下来的“纠偏”工作更乏善可陈，特别是作为董事长儿子的MarcusMaus竟然没有强调“自己动手”这个核心基因，可见欧倍德对自己在欧洲市场上是如何成功的缺乏应有的自觉，那么对在中国市场上是如何失败的也不会有清醒的认识。
任何公司的基因都需要适应环境不断进化，任何僵化都意味着被市场淘汰，但任何进化都是在过去成功基因的基础上进行的，是通过一次解决一个问题的过程实现进化的。这在“模式语言管理”框架下是很容易解决的问题。欧倍德败走中国的案例，启示我们要严肃对待公司基因的复制与进化问题，特别是在环境变化导致不适应的时候，如何循序渐进，在保持基本基因的情况下进行适应性进化，是公司基业常青的重要课题。