STARBUCKS是中国时尚青年最爱的外国品牌之一，在故宫，也有分店，足见其在中国受欢迎的程度。

Starbucks一般不采用加盟店或特许经营的经营方式，所有的分店都是StarBuck全资拥有经营，以便保证品质。但是，STARBUCKS在开拓中国市场时，采用了截然不同的灵活策略，同意几家熟悉中国情况的台湾公司，在京津等特定的区域特许经营STARBUCKS的分店。这在Starbucks并不多见。

美资公司对其经营策略的改变，必然经过深思熟虑。starbucks是一家的大型连锁公司，全球拥有超过5万家的分店。其丰富的管理经验和雄厚的资本，应该能够应付中国市场的挑战。那么，Starbucks为什么要在中国改变其一贯的策略呢？尽管我们无法获得starbucks关于此决定如何形成的准确消息，而只能做某种程度的猜测，但是我们的目的是学习其经营的境界，而不是其具体的管理细节或决策细节。因为境界的升华才能使我们的企业不断的进步。

任何一次投资，都无一例外的存在风险。一家美资公司，对于中国的了解，在某种程度上，不会比一家中资公司对于美国的了解更多，只会更少。对于中国文化的缺乏了解使得starbucks投资中国的风险变得十分的不确定。请记住，我用的是风险的不确定性，而不时“风险”，也就是说，文化上的差异，使得风险变得难以量化。而量化本身，并不是投资的简单相加。因此，如何进入中国市场又能把风险降至最低，无疑是starbucks最为关心的问题。在starbucks看来，市场的培育和市场的份额才是投资的核心价值。风险的核心是市场的丧失和萎缩。

特许经营，作为一种权宜之计，成为了此时starbucks中国策略的首选。在此我们应该看到，美国公司在经营上的灵活性以及实用主义的经营理念在实践中的应用。特许经营，把风险留给了经营者，即starbucks不用自己投资开拓市场，把投资的直接风险留给了特许经营的获得者；与此同时，特许经营又可以把文化差异的风险降到最低。我们已经提到，特许经营的获得者，比starbucks在文化上对中国更为了解。因此，从风险的角度来看，对特许经营的选择，是starbucks进入中国市场初期的最佳选择。

读到此时，我们会不会为联想大胆的美国策略捏一把汗呢？文化风险是联想在美国成功与否的关键。我们无法判断，联想是否对此作过客观的评估。　

决策的正确，使得starbucks在中国取得了巨大的成功。到此，starbucks的经营境界似乎并没有什么了不起的地方。不过如此吧。

但是，starbucks有一个杀手锏，就是“定价”。starbucks对于定价的权利可是没有下放给特许经营商，定价像一把刀，架在了经营商的脖子上。其原因在后面详述，首先让我们先看看starbucks是如何定价的。

starbucks的定价十分简单，美国的价格乘以美元人民币的汇率8。然后在咖啡的数量上，也就是咖啡杯子的大小上减少30%-40%。starbucks的价格，在不考虑成本，如工资，和购买力的情况下，比美国本土贵了30%-40%。如果把购买力、汇率和商品的平均价格指数考虑在内的话，starbucks的咖啡至少比美国贵了1倍。

starbucks贵，可以从另外一个角度得到证明。在美国，starbucks和麦当劳的客户群有很大的重叠，它们之间的价格具有很强的可比性。在美国，一份麦当劳大概在$5.00-6.00之间，而比较贵的Blended ICE Mocha 也不过4.00美元而已，cream免费，而cream在中国则要额外收费。在中国starbucks比麦当劳贵了。

starbucks在中国的定价，可能出于多种考虑，譬如，在中国改走高端路线等。但是，定价本身是架在特许经营商脖子上的一把刀。starbucks如此高的定价，使得starbucks的咖啡不可能成为中国普通的消费产品。因此，starbucks经营商很难在规模上不断地扩展。经营商花了大钱和力气，却无法上规模，只是打响了starbucks的品牌。可品牌并不是经营商的，是starbucks。由于规模上不去，经营商很难达到starbucks所预期的经营规模。失去了定价权，市场就不可能是你的。

结果是：starbucks有充分的理由结束特许经营，给经营商一笔钱走路。当然，这笔钱不是小数，但代价是如此的巨大，你从此在这个市场上永远地消失。这不是天方夜谭，这件事就正在发生在中国。

starbucks正在让这些特许经营商走路。

我猜想，starbucks的下一步一定是降价，一定是大规模的开店，一定是回归其大众化的经营路线。我一点也不会感到奇怪，有一天，starbucks在中国的分店数目超过starbucks在全球其他地方分店的总和。那时候，starbucks给经营商的走路费，只不过是蝇头小利罢了。

控制风险，借鸡生蛋的根本目的是市场。市场是美国商人的经营境界。