星巴克(starbucks)，1971年诞生于美国西雅图，靠卖咖啡豆起家。1996年，星巴克开始全球扩张，在中国、韩国、马来西亚、新加坡、新西兰、澳大利亚、菲律宾、泰国、印尼和日本等32个市场开设咖啡连锁店。一手将小咖啡店带入国际品牌行列的CEO霍华德-舒尔茨说：“星巴克的崛起靠的不是营销技巧，星巴客经营的是人的事业。”

　　西雅图的美人鱼

　　1971年4月，在美国西雅图帕克市场(Pike Place)，三位大学同学，英文老师塞伍-西吉尔、历史老师杰瑞-鲍德温和作家戈登-鲍克每人投资1350美元，再加上向银行借的5000美元，一共凑了近1万美元创立了一家名叫星巴克的小咖啡店，专门销售咖啡豆、茶还有香料。三个朋友都是上等咖啡和茶的热爱者。当时，旧金山海湾已经形成了崇尚上等咖啡的客户群体，三个创业者希望在西雅图也发掘出类似的消费群体。

　　在为咖啡店命名的问题上，三个朋友决定以19世纪美国文坛杰出大师赫尔曼-麦尔维尔的经典著作《白鲸》的主人公STARBUCK来命名咖啡店。这是一位处事极其冷静，极具性格魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡，他永远去追求最好的咖啡豆。三个人希望STARBUCK这个名字可以唤起人们对于海洋以及咖啡原始贸易的浪漫回忆。当时这家小咖啡店的主要顾客都是那些热爱文学，注重享受、休闲、崇尚知识、尊重人本位的富有小资情调的城市白领。至于小店的徽标，则请了一位设计师朋友泰瑞-赫克勒帮忙。年轻设计师从中世纪木刻的海神像中得到灵感，设计了一个貌似美人鱼Siren的双尾海神形象，两条咖啡色的美人鱼围绕着STARBUCK。

　　星巴克开业前的几个月，三个创办人特地跑到伯克利(Berkeley)向烘培大师毕特(Alfred Peet)拜师学艺。毕特是一位荷兰移民，对咖啡有非常高的造诣。1950年代，毕特开始进口咖啡到美国。1966年，毕特在加利福利亚的伯克利开了一家小店，叫“毕特咖啡和茶”，并拥有一批忠诚的客户。三个创办人非常崇拜毕特的技艺以及他独特的深度烘培咖啡，多次跑到毕特的店里学习关于咖啡的技艺。他们在毕特的店里一边帮忙，一边学习。毕特将对优质咖啡不容妥协的理念灌输给三位年轻人，并不断向他们强调充实咖啡知识的重要性。正是毕特的教诲确定了星巴克日后坚持追求咖啡品质的基本思想。

　　帕克市场的星巴克店内所有的家具都是手工打造的。一面墙展示了三十多种咖啡豆，另一面墙的木头架上则陈列了各类咖啡器具。当时，星巴克只卖咖啡机和深度烘焙的咖啡豆，让人们买回家自己研磨煮制，店内并不销售一杯杯煮好的咖啡。当然，店内有时候也会现场煮泡一些咖啡，供顾客试饮，以鉴别所购买的咖啡豆品质。顾客在试饮的时候，还可以在店里听听关于咖啡的讲座。

　　杰瑞-鲍德温和戈登-鲍克在学习了毕特的烘培方法后创立了一套独特的烘培方法，调整出一种特殊的咖啡口味，再加上咖啡店与顾客分享咖啡知识的做法获得顾客好感，这家小咖啡店在当地已经小有名气。《西雅图时代》慕名而来，并为此特地发布了一篇专稿。星巴克的名气越来越响，咖啡店很快就获得了成功，销售额超过了刚开始的预期。

　　1972年，三个朋友又在华盛顿大学校区附近开设了第二家星巴克店。1980年，公司在西雅图地区已经开设了四家星巴克店，而且每年都盈利。尽管当时的经济景况时好时坏，影响到咖啡店的生意。但星巴克不断研发出新品味产品，而市场对这些口感丰富、味道浓郁、粉末细致的咖啡的反响非常好，星巴克的生意蒸蒸日上。

　　舒尔茨结缘星巴克

　　霍华德.舒尔茨，是瑞典一家生产厨房设备的公司(Hammarplast)的副总裁兼美国分公司经理。1981年，舒尔茨注意到西雅图的星巴克，经常大量订购一种型号的手磨咖啡设备。这引起舒尔茨的好奇心，他很想知道是什么原因，什么样的企业订购这么多的手磨咖啡设备。他决定亲自拜访一下这家客户。于是，他立即坐着飞机跑到西雅图，想去看看这家企业。

　　一个晴朗的春日，在当时负责星巴克销售的零售经理林达-格劳斯曼的陪同下，舒尔茨来到了美国西海岸边的西雅图。他来到星巴克店在帕克农贸市场的店内。当他推门的瞬间，一股浓郁的咖啡香味飘逸而出，柜台后面立着一罐罐来自苏门答腊、埃塞俄比亚、哥斯达黎加等世界各地的咖啡豆，另一面墙上则陈列着各种咖啡机。一个古色古香的咖啡殿堂呈现在舒尔茨面前。

　　通过和鲍德温、鲍克的交谈，舒尔茨了解到星巴克的历史超过十年，但到现在仅有四家店。舒尔茨很惊奇，为什么这几个人如此迷醉于这项事业，却没有一个人想把企业做大做强？这几个有着浓浓艺术家气质的人创办星巴克，只有一个理由：热爱咖啡。他们期望教育消费者关于深度烘培咖啡优点的热情深深打动了舒尔茨。

　　在回纽约的路上，舒尔茨一直在思考关于星巴克的事情。舒尔茨后来回忆起当时的经历：“当时就像有什么魔法，我在商业社会从未见过的一种热情和真诚打动了我。”当飞机降落在肯尼迪机场的时候，舒尔茨已经决定要参与星巴克的工作。

　　舒尔茨立刻打电话问鲍德温，“你觉得我和星巴克有没有合作的可能？”。舒尔茨建议鲍德温在西雅图以外的地方开设星巴克分店，以便让更多的美国人能接触到星巴克的咖啡，而不仅仅是西雅图的几千名咖啡热爱者。舒尔茨还提议由自己来负责这个扩张计划。舒尔茨说，他可以让只有四家店的星巴克迅速壮大起来，超越西北地区，甚至会成为全美性的大公司，甚至会有几百家店。星巴克的名字会成为优质咖啡的代名词——这个名牌将成为世界级水平的保证。当提出这个扩张构想后，舒尔茨以为星巴克的工作应该是囊中之物了。然而，星巴克的三位创始人并没有同意他的要求，他们担心舒尔茨的想法可能会把星巴克引向一个新的经营方向。再加上舒尔茨之前对咖啡几乎是一无所知，根本无法适应星巴克的咖啡文化。而且，对于聘请一个外人加盟，尤其是一个已经在纽约拥有很高地位的人物加盟的风险也比较大。有人还担心，舒尔茨是否能接受星巴克的价值观。

　　鲍德温打电话给舒尔茨说，他们决定拒绝他加入，因为他们认为扩张太过冒险。舒尔茨非常沮丧，但是，他没有放弃。第二天，他致电鲍德温，并做了一个热情洋溢的、但是言之有据的演说，来说明为什么拒绝扩张是错误的决定。同时提出，他为星巴克工作可以不领取薪资报酬，而是把工资转换为在星巴克的股份。舒尔茨的努力没有白费，鲍德温同意重新思考一下。不久，鲍德温告诉舒尔茨，他们同意雇佣他作为星巴克的市场部和海外零售部经理，来负责星巴克的市场开拓工作。

　　1982年9月，舒尔茨正式开始了他在星巴克的工作。在星巴克工作最初的3个月，舒尔茨把大部分时间花在西雅图四家店里。为了和同事打成一片，他努力把原来在纽约工作的那种西服加领结、高度紧张、充满能量的工作风格改变为更适合西北地区的休闲风格。他改变了以前担任副总裁时候每天穿正装的习惯。他每天穿着休闲的服装，品尝各种不同种类的咖啡，和顾客交谈，认识每位员工，熟悉关于咖啡零售的各种知识。 隐藏于意大利的咖啡精神

　　1983年，舒尔茨到意大利米兰出差参加一个关于家用设备的商业展览会。在从旅馆步行到展览会议中心的路上，舒尔茨发现街头的小咖啡馆一家接一家，而且每家生意都不错。舒尔茨停留在一家意大利咖啡吧门前，走了进去。站在店门口的收银员看见他进来，微笑着冲他点了点头。柜台后面的服务员很热情地和他打了个招呼，“浓缩咖啡？”师傅微笑着将一杯刚做好的咖啡递了过来。店员的微笑和招呼让他感到亲切自然，他发现意大利的店和星巴克的风格不太一样。

　　意大利咖啡馆销售咖啡，而不仅仅是卖咖啡豆。意大利咖啡师傅一边磨咖啡豆、压进浓缩咖啡、蒸牛奶、递给顾客，一边友善地与顾客聊天。店内都设置着咖啡桌椅，那些意大利顾客来到咖啡馆总是找到一个位置坐下来，一边喝咖啡，一边找熟人聊天。这些意大利人早上来一次，中午也要来一次，到了晚上下班还是先到咖啡馆转一圈才回家。整个咖啡店看起来像一个小社区集会的场所，每家店都有着自己独特的风格。舒尔茨深深感受到咖啡已经成为当地意大利人生活的一部分，咖啡店里那种放松的气氛、交谊的空间、心情的转换，才是咖啡馆真正吸引顾客一来再来的精髓，而已经不仅仅是一包上乘的咖啡豆，或者一杯咖啡。

　　舒尔茨尤其为一个事实感到震惊，米兰作为一个和费城一样大的城市，居然有1500家咖啡店，而意大利全国有200000家咖啡店，几乎每一条街道拐角处都有一家，所有的咖啡吧都很受欢迎。舒尔茨发现意大利制作出一杯杯美妙咖啡的大师傅会被顾客视为艺术家而得到尊重，而在美国人眼里，那只不过是一个说不上有什么技艺的劳作者。看着这一切，舒尔茨心里产生了一种革命性的念头：星巴克错失的正是这一点——完全错失了。

　　在当时的美国，大多数美国人习惯到咖啡店买咖啡豆，然后回家自己冲泡，在自己家里喝咖啡。星巴克也一直采用和其他美国咖啡店一样的经营思路：店里不设咖啡座，把咖啡豆当成产品，一袋袋地卖给顾客，让他们回家享用。然而，咖啡豆的销售量有限，星巴克的销量始终难以突破瓶颈。

　　星巴克忽略了咖啡事业的核心意义，离咖啡的精神和灵魂还差了一大截——而这真正的咖啡精神已经存在好几个世纪了。凭借多年从事市场业务的经验，舒尔茨敏锐地意识到可以在“咖啡店”与“人”之间建立除了“销售产品”以外的一种“关系”。而这种“关系”才是能够真正吸引顾客一来再来的原因，咖啡店的销售额才有可能突破瓶颈。这想法就像一道闪电直穿心灵，在米兰的露天广场，舒尔茨并没有预见到星巴克日后的成功，但他感受到了一种难以言表的浪漫情怀和社区情结的召唤，他决心从本质上改变星巴克。 夭折的咖啡屋梦

　　从意大利回来后，舒尔茨开始思考如何让“意式咖啡吧美国化”的问题。舒尔茨向公司提议，让星巴克从出售咖啡豆和咖啡设备转变到提供新鲜咖啡饮品，在店内增加咖啡座，并加上背景音乐，创建一种饮用咖啡的氛围，让在店内饮用咖啡成为美国人生活的一部分。舒尔茨强调，顾客来星巴克，应该成为一种体验，一趟特别的对待。“意式咖啡屋美国化”将成为星巴克和本地其他咖啡店差异化的地方。

　　然而令舒尔茨遗憾的是，鲍德温和鲍克强烈反对他的提议。他们认为，星巴克是一家咖啡店，不是餐馆或酒吧。他们担心，提供咖啡饮料会把星巴克从一家专注于高品质咖啡导向快餐性质的饮料生意，从而稀释星巴克核心使命的完整性。他们指出，星巴克的定位是一家小型私人盈利公司，没有理由改变这种定位。

　　霍华德-舒尔茨没有放弃意大利咖啡吧的想法，一年后，他终于说服鲍德温让他尝试着建立一家意大利式的酒吧咖啡屋，看看效果如何。1984 年4月，星巴克的第六家店在西雅图开张了，这是星巴克第一家销售咖啡饮品的店面，也是星巴克第一家设立在西雅图市中心的店面。当时，舒尔茨本来计划有1，500 平方英尺的空间，以打造一个全方位意大利风格的咖啡酒吧， 但鲍德温只同意在店内一个角落300 平方英尺的地方去尝试销售咖啡饮品的新构思。

　　开店前夕，公司没有为新店做任何营销宣传活动，也没有对新店将提供咖啡饮品做任何宣传。这显然是鲍德温故意的，他想看看在没有市场推广的情况下，市场对舒尔茨的新构思反应如何。新店开业的第一天，接待了大约400 名顾客，远远超过之前星巴克最佳店面的平均日接待量——250 名顾客。在两个月后，这家店接待量已经增长到每天800 名顾客。店内的两名服务人员已经根本不能满足每天早上高峰期时间的服务需求。每天早上，店外都排起长龙，人们排队等候买星巴克的咖啡。而其中大部分顾客都是来买咖啡饮品的，很少顾客光顾咖啡豆柜台。舒尔茨对于新店的营业状况非常高兴，每天都到鲍德温的办公室显示新店的销售数据和顾客光临次数的统计数字。新店的销售情况表明星巴克的意大利咖啡屋正在成为一个顾客聚焦的中心，而且顾客非常喜欢这种提供咖啡饮料的服务模式。舒尔茨期待新店的销售额能打消鲍德温对于意大利咖啡屋的疑虑。舒尔茨已经非常确信：星巴克已进入了另一个领域，不可能再折回去了。他兴奋地认为自己会因为成功而得到鲍德温的支持，但是他的幻觉又一次破灭了。

　　鲍德温对于新商店的成功似乎并不太高兴。他仍然坚信，销售咖啡饮品是对星巴克提供优质烘培咖啡豆核心价值的扭曲，这会让星巴克迷失方向。他说：“我很抱歉，霍华德。我们不能这么干，你得明白这一点。人们会把星巴克视作一个销售咖啡饮品的快餐店。”他告诉舒尔茨， 他并不否认新店的成功，但是，他不想让其他的星巴克店也销售咖啡饮料。星巴克仍然将专注于咖啡烘培，而不想变为餐馆业。此外，如果新的商业模式，就意味着公司不得不向外借款来改造现有的店面，而他并不想负债经营。舒尔茨努力说服鲍德温，希望改变他能够改变主意，但是鲍德温的态度非常坚决，只勉强同意在其他两家星巴克店的后台设立一个咖啡机来制作和销售舒尔茨的咖啡饮品。

　　在接下来的几个月，33 岁的舒尔茨开始思考是否要离开星巴克，设立他自己的咖啡王国。他的计划是在交通最繁忙的市区中心开设咖啡吧，就像他在意大利看见的那样，那些意大利咖啡吧里充满了友好、精力充沛的气氛。当时，舒尔茨有一位从事风险投资和上市的律师朋友，斯科特-格林柏格。格林柏格告诉舒尔茨，已经有很多投资者对他的意大利咖啡吧的商业构思很感兴趣。鲍德温和鲍克知道舒尔茨非常沮丧，也支持舒尔茨离开星巴克追求他自己的咖啡王国的梦想。为了让舒尔茨没有后顾之忧，他们同意先保留舒尔茨在星巴克的职位和办公室，一直等到他自己的新公司基本走上正轨。于是，1985年，舒尔茨离开了星巴克开始追求自己的咖啡梦想。 合资公司Il Giornale

　　有意思的是，当舒尔茨刚完成他的新公司一系列的筹建手续，鲍德温宣布他个人将投资150，000美元在舒尔茨的公司，成为舒尔茨意大利咖啡吧第一位投资者。同时，鲍德温接受了舒尔茨的邀请，成为舒尔茨新公司的总监。而鲍克则同意担任新公司为期六个月的兼职顾问，为舒尔茨提供关于新店筹办开业建议，例如新店的命名，宣传介绍、咖啡豆的采购等，确保新店比竞争者提供更优秀的服务。

　　鲍克提议将新公司命名每日咖啡公司(Il Giornale)，舒尔茨接受了这个建议。1985 年12月，鲍克和舒尔茨专程到意大利进行一次考察，他们参观了大约500 个米兰和维罗纳的咖啡吧，观察当地的消费习惯、店内的装潢、菜单的设计，对每家店都做了非常详细的笔记、摄影和录像。

　　1986 年4月，第一家每日咖啡吧开张，它开设在西雅图最高的大厦入口处，仅仅有700 平方英尺。店面的装饰风格是意大利风格，菜单内到处是意大利词，店内播放着意大利歌剧音乐。店内的服务人员穿着白色衬衣，佩戴着蝶形领结。店内没有椅子，所有服务都是站立着的，墙上垂挂着全国和国际日报。新店营业的第一天，接待了300 名顾客。

　　但是，很快，舒尔茨发现新咖啡吧的一些地方似乎和西雅图的风格有些格格不入。一些顾客反对店内持续不断地播放意大利歌剧，有些顾客希望找个地方坐下来品尝咖啡，更多的顾客则看不懂菜单上的意大利单词。这些问题很快被舒尔茨加以纠正，但没有改变店内的意大利优雅风格的定位。新店开业六个月后，每天的接待量都超过1，000 名顾客，大部分常客都能读出咖啡吧的店名。

　　版图扩张

　　每日咖啡公司兼并星巴克

　　1987 年，鲍德温和鲍克决定卖掉星巴克在西雅图的整个运营，包括西雅图所有的星巴克店和烘培厂，以及星巴克的商标。舒尔茨立刻意识到，他必须买下星巴克。他说服了董事会同意让他购买星巴克，舒尔茨和财务经理计算了一下每日咖啡吧(Il Giornale)和星巴克合并所需要的资金数额，包括每日咖啡公司投资者能够追加的投资额以及当地银行能够提供的信贷额度。

　　1987 年8月，舒尔茨完成了对星巴克的收购手续。每日咖啡吧和星巴克合并后，舒尔茨为新公司命名为“星巴克企业”(Starbucks Corporation)。霍华德-舒尔茨， 在35岁时终于成为星巴克企业的主席和CEO 。

　　公司兼并后的第一个星期的周一早上，舒尔茨来到星巴克烘培厂和全体员工见面。他把员工召集在会议室，说：“我的理想是和够一群有共同愿景的人在一起工作。我今天之所以在这里是因为我爱这个公司，我热爱这家公司它所代表的东西……我知道你们关心这一点。我不会让你们失望。我许诺我不会把任何人抛在后边……我们的目标是建立一家全国性的公司—我们所有人将来都会为它的价值和行为准则而骄傲的公司。五年后， 我要你们回忆起今天时，能够骄傲地说‘我一开始就在那儿，我参与了把这个公司建成一个伟大企业的过程’ 为了实现这一点，公司将尊敬员工并激励员工，与那些对公司有长期价值贡献的员工分享公司成功的果实将是公司成功的根本。这不仅仅是一个漂亮的、迷惑大众的商业宣传。”

　　在接下来的几个月里，舒尔茨开始一系列新的人事调整。他任命戴维-奥利森负责采购和烘培咖啡，劳伦斯-马尔兹被任命为行政副总裁，负责掌管运营、财务和人力资源，他具有20 年从商经历，并担任过一家盈利的上市饮料公司的CEO长达8年。为了显示出两家公司的合并，以及两家企业文化的融合，新公司的徽标被重新设计，新的徽标融合了老星巴克和每日咖啡徽标的特点。新的星巴克店被重新装修为意大利风格，并配备了用于制作浓缩意大利咖啡的咖啡机，老星巴克原有的传统褐色被换成了每日咖啡的绿色。所有星巴克店在店内咖啡豆零售区域和咖啡饮品销售区域之间建立了一个十字形通道，便于顾客通行。

　　加速扩张

　　1987 年10月27 日，芝加哥第一家星巴克店开业。六个月内，另外三家店相继开业，然而市场的反应明显低于管理层的预期。芝加哥人似乎并不喜欢舒尔茨大力推崇的深度烘培咖啡。此外，地点的选择也被证明有问题。例如，在市中心开设的第一家店，开设在繁华大街上，而不是在商业楼里面，人们不愿意仅仅为了一杯咖啡而冒着凛冽的寒风走出大楼。店内的顾客数量很少，再加上芝加哥的房租、雇员工资都远远高于西雅图，几家店的运营成本都非常高，处于亏损状态。两年内，星巴克在芝加哥竟然亏损了数十万美元。

　　亏损的局面一直延续到1990年。这一年，星巴克聘请了专业经理人霍华德-毕哈负责统筹各零售店的业务。毕哈聘用了更有经验的门店经理，同时调高了产品的售价，以应对芝加哥偏高的房租和人工。同时，星巴克的深度烘培咖啡经过一段时间的推广期，终于也被人们接受，芝加哥人开始习惯了较重口味的咖啡，一大批对咖啡挑剔的顾客开始迷上了“卡布其诺”和“拿铁”。顾客光临次数逐渐开始增加。很多顾客甚至开始埋怨店面太少，要走太远的路才能买到星巴克的咖啡。星巴克咖啡馆已经成为在芝加哥市容和文化的一道风景线。1991年， 芝加哥的店开始进入盈利状态。

　　俄勒冈的波特兰是舒尔茨计划中的第二步扩张市场，波特兰的顾客很快就接受了星巴克的产品。紧接着，管理层决定把加利福尼亚州作为下一个主要的开发市场。这是因为加利福尼亚居民一向以友好，热爱新型的、高品质的食物而著称。洛杉矶被选择作为加利福尼亚州的第一站， 主要因为它对于全国消费文化的领导性的影响力。洛杉矶消费者对星巴克打开了欢迎的大门，在洛杉矶第一家店开业以前，《洛杉矶时报》就把星巴克称为全美国最好的咖啡。当星巴克在芝加哥和洛杉矶的扩张目标比舒尔茨原先预期的更加容易实现的时候，他信心大增，决定超越原定的扩展计划，加速布点。当时，星巴克共有11 家店面，舒尔茨决定在1988年完成开设15 家新店的计划，1989 年完成20家新店， 1990 年完成30家新店，1991年开设32家新店，1992年开设53家新店。星巴克在1988年到1992年五年内，一共新建了161家新店，远远超过了1987年所设立的125家新店的目标。

　　舒尔茨此时很乐意把自己看作是一个有远见的人。他承认，顾客对这种风味咖啡市场响应的热烈，超出了他原先的想象。过去没人会相信浓缩咖啡会走下圣坛，变成如此大众化的被广泛接受的饮料；没人预见到，咖啡吧和咖啡贩卖车会出现在美国的大街小巷和办公大楼的大厅，而且数量逐月增加；没人想象过甚至快餐店、煤气站和便利店也会挂出“浓缩咖啡”的招牌以招徕顾客。短短三四年，这样的浓缩咖啡就成了整个美国社会生活的一部分。一种零售模式的全新创意，通过一整套体系化的构建而全面创造了历史——“星巴克”已成为一种新的社会文化现象。

　　幸福的星巴克人

　　员工医疗计划

　　零售业和餐饮业的兴衰成败很大程度上取决于它的服务水平，而这些企业的服务员收入却是最低的，流动性也最大。从一开始管理星巴克，舒尔茨就期望使它成为每一个人都愿意为之效力的公司。他有一个最基本的认识：把员工看作是自己的家人，他们会对公司报以忠诚，付出他们的一切。设身处地为员工着想，员工就会为你着想。当时在这一点上，许多以服务为主的企业却正好持相反的观点，他们以削减新手的福利待遇来压缩经营成本。

　　霍华德-舒尔茨坚信，星巴克的成功主要是依靠顾客在店内有非常良好的消费体验。这意味着店员必须非常熟悉公司的所有产品，注意细节，能够热诚地向顾客传递公司的咖啡文化，并且有足够的技能和个性提供一致的令人愉快的服务。在舒尔茨的观点中， 如何吸引和激励那些努力工作并有优秀绩效表现的员工是星巴克面临的挑战。此外，舒尔茨一直在思考如何进一步巩固管理层和雇员之间的信任关系。

　　1988 年，舒尔茨向董事会提出一项提议：扩大员工医疗保险的覆盖范围，向所有每周工作20 个小时以上的兼职雇员提供医疗保险。舒尔茨认为，这并不是公司为了获得员工忠心而摆出的一个慷慨行为的姿态，而是公司赢取雇员忠诚和承诺的一项核心策略。但是，董事会拒绝了这个提案，认为当时公司还处于亏损状态，为兼职雇员提供医疗保险会进一步恶化公司本来就已经恶劣的财务状况。

　　舒尔茨坚持指出，“我承认，表面上看来，这样成本是加大了，但如果能减少人员流动性，我们就可以节省培训和招聘的开支。每招聘一个新的零售员工，星巴克至少要为他提供24小时的培训，我们每雇一个人就意味着一笔不小的开支。一个全职雇员的全年医疗福利保险费用只是1500美元，而培训一个新员工的费用一年则要3000美元。许多零售业都有意无意地鼓励人员流动，据信这样可以维持一种低工资、低福利营运成本。然而，高度的流动性反过来也会影响顾客的忠诚度。我们有些顾客来得非常频繁，以至他们一进门，咖啡师傅就知道他们要喝什么。如果这个咖啡师傅离开了，企业与顾客间的坚实纽带也就断了。许多兼职雇员一大早5：30 或6 点就来开门，有时候会一直工作到晚上9点以后才离店。为这些雇员提供医疗保险将表明公司认可和尊敬他们的价值和贡献。”

　　在舒尔茨的坚持下，董事会最终批准了他的提案。1988 年下半年，所有每周工作20个小时以上的兼职雇员都和全职员工一样获得公司所提供的商业保险。星巴克为每位员工支付75%的医疗费用。当时，星巴克是全世界惟一一家这么做的自募资金公司—后来，也是惟一的一家这样做的公开上市公司。“这是我们曾经作出过的最好的决定。”舒尔茨说。随着该项福利的发展，公司所提供的医疗费用范畴也不断增加，覆盖了预防性医疗、健康咨询， 牙齿、眼睛、精神治疗等各个医疗保健领域。实际上，由于星巴克的员工大都比较年轻，身体也都比较健康，公司在这项医疗保险上的实际支出并不高。

　　星巴克的这份投资，很快得到了巨大的回报。他们吸引了好的员工，并使他们留得更长久。更重要的是，人们的精神面貌发生了很大变化。当公司对雇员作出慷慨的表示后，他们就会在自己所做的每件事情上都表现得更加尽职尽责。1994 年，霍华德-舒尔茨被邀请到白宫向克林顿总统面对面地介绍关于星巴克的医疗福利计划。

　　“咖啡豆股票”计划

　　自1991年开始，公司开始赢利。舒尔茨又提出一项新的员工计划“咖啡豆股票”计划。这是面向全体员工的股票期权方案，其思路是：为所有的员工提供股权认购计划，使每个员工都持股，都成为公司的合伙人，这样就把每个员工与公司的总体业绩联系起来，无论是CEO，还是任何一位合伙人，都采取同样的工作态度。舒尔茨希望让所有星巴克的雇员都成为公司的伙伴，和他们一起分享公司的成功，并建立雇员和公司之间的利益共同点。当时，星巴克仍然是一家私营企业，这项计划要求按雇员基本薪资的等级，给每位雇员授予公司的股票优先认购权。

　　1991年5月，公司高层把计划提交给董事会，董事会一开始拒绝了这项提议。对于反对意见，舒尔茨这样说服他们：向员工赠股必然使公司获得强大的后援支撑，这样做有利于促进销售和利润增长。投资者的股份比例也许相对缩小了，但他们名下的股值却肯定会增长得更快。他告诉他们，如果能把每一个雇员都结合到一个整体中来，那么他们就会以CEO同样的态度来对待公司。虽然理事会担心这项计划会影响到老投资人对于公司的控制权和利益，但舒尔茨仍然坚持这项计划。董事会最终批准了这项计划。

　　1991年8月，星巴克向雇员推出了这项计划，舒尔茨告诉大家“这是我长久以来的一个念念不忘的梦想”。每个雇员都领到一个系着蓝丝带的小包，里面有一本详细解释咖啡豆股票方案的小册子。然后用苹果香槟和小饼干庆祝大家都成为“成长中的合伙人”。从那一天开始，星巴克停止使用“雇员”这个词，把公司所有的人都称作“合伙人”，凡是为公司工作6个月以上者，都是合法的股权持有者。甚至兼职人员，只要每周工作不少于20小时，也有同等权利。

　　第一次股票赠与是在1991年10月1日，大约有一半的员工参与了至少其中的一项计划。员工按年薪的一定比例获得期权，通常这一比例是10%，但由于近些年公司盈利能力的增强，所以实际比例一直高于10%，每个合伙人大约都可以获得他的年基本收入12%的股票期权，如果局面利好，比例则为14%。每个会计年度首日的股票价格即为期权的授予价格。星巴克公司的股票期权待权期为5年，任何“合伙人”在工作90天以后 (90天内每周需工作至少20小时)都可按照股票购买计划购买股票，合伙人购买股票时可以通过薪水折扣获得15%的优惠。只要股票上涨，股票期权就越来越值钱。1991年一年挣20000美元的合伙人，五年后他们的股票期权，便可以兑换现金50000美元以上。

　　在咖啡豆股票还未来得及证明它的任何财富价值时，它对人们的职业态度和工作方法的影响就立竿见影了。舒尔茨注意到员工开始想方设法为公司节省开支，比如，有人乘坐周六夜间的红眼航班出差以节省机票钱，他们会说“我是有豆股票的”。大家琢磨着搞革新，降低费用，扩大销售和创造价值。作为一个公司合伙人，他们从心底里热情对待顾客。由于这项计划，20世纪90年代中期，星巴克的员工跳槽率仅为60%，远远低于快餐行业钟点工的140%到300%的跳槽率。

　　1992年上半年的一天，有个叫马丁-舒奈西的合伙人走进人力资源部，带来一封信，上面有仓库和工厂大多数工人的签名，信上的意思是说他们不再要求工会代表他们的利益了，要求取消投票选举的工会。在1985年的时候，员工们曾经自发组织建立选举工会来保障员工权益，并要求工会代言雇员利益。但现在，马丁-舒奈西说 “你们让我们共同掌管这个企业，无论有什么投诉，你们都会解决。你们信任我们，现在我们也信任你们。” 1992年，星巴克烘培厂的工会被取消了，再没有什么比赢得人心更重要了。

　　合伙人与星巴克

　　星巴克从一个西雅图的小咖啡店发展成为全球的咖啡帝国，其秘密究竟何在？人们常常把星巴克的成功归功于三点：第一是上等的咖啡品质，第二是品牌营销做的好；第三是全球连锁经营的复制能力。然而，无论是星巴克的咖啡文化、还是口碑营销、抑或是全球连锁经营的复制模式，都自始至终都围绕于人与人之间的“关系”。

　　星巴克的咖啡文化起源于三位创业者对于高品质咖啡的追求，但是，正是由于舒尔茨挖掘出咖啡中蕴涵的“人情味儿”，和顾客建立了“第三个家”的情感关系，才能够创立出星巴克独特的咖啡文化；最让星巴克引以为傲的口碑营销依靠的也是人与人之间的关系。“One cup at a time，one customer at a time”。公司创建良好的文化土壤和氛围，真正能够让员工伙伴感觉到尊重和快乐，他们再用行动把自己的快乐传递给顾客，让顾客感受到温暖笑意的延伸，感受到优质体贴的服务；在星巴克全球连锁经营的复制过程中，依赖的仍然是合作伙伴之间“人与人”的关系，从而培育稳定、信赖的合作关系。

　　“关系理论”作为星巴克的核心价值观，在星巴克发展历史上同烘培高品质的咖啡豆一样重要。正如2001年年底美国凯洛格管理学院的调查结果表明的那样：成功的公司都用一种前后一致的、明确的多层面方式来定义和运用感情关系。

　　在星巴克的“关系理论”中，最核心的无疑是与员工的关系。就像舒尔茨自己所说的那样“星巴克的崛起靠的不是营销技巧，星巴克经营的是人的事业”。舒尔茨的理想是使星巴克成为一个值得员工骄傲的全国性企业，使星巴克成为全球咖啡业内最受尊敬的品牌。而为了实现这一点，他认为公司必须尊敬员工并激励他们，与那些对公司有长期价值贡献的员工分享公司成功的果实。这不仅仅是一个漂亮的、迷惑大众的商业宣传，而是公司的核心策略。

　　克里斯蒂安-格朗路斯在1980年代曾经提出关于针对组织内部员工的“内部营销”理论。他认为，员工其实是组织的内部消费者，员工的满意程度越高，越有可能建成一个以顾客和市场为导向的公司。内部营销的作用不止于理顺企业内各部门的关系，更重要的是，它能够调动组织力量和情感，以实现组织的战略目标。伟大的组织在面对既定目标时总是能够集中全力，焕发出巨大的能量。这一观点也正是星巴克为什么在短短十多年时间迅速崛起的重要原因。舒尔茨所倡导的“人的事业”实质是：必须有效地运作企业和员工间的内部交换，使员工认同企业的价值观，从而企业才能够成功地达到有关外部市场的目标。

　　舒尔茨说：“如果你把自己的员工视为一辆汽车上可拆卸的零部件，他们也会以同样的眼光来看待你。但他们不是零部件，他们每一个人都是一个独立的个体，既需要自我价值的肯定，也需要用经济手段来养家糊口。“有时候，我们会丢失这种远见。但我心里明白，如果我们仅把员工视为生产线上的零部件，视为成本中的一项开支，我们就不可能实现自己的目标和价值。他们的激情和贡献是我们的第一竞争优势。失去了这个，我们就会全盘皆输。”

　　因此，无论是星巴克的员工医疗福利计划，还是咖啡豆股票计划，都是基于一个最基本、最古老的认识：把员工看作自己的家人，设身处地为员工着想，员工就会为你着想，他们会对公司报以忠诚。当然，只此一点并不够。企业还必须把每个员工与公司的总体业绩联系起来，建立雇员和企业之间的利益共同点，并激励那些努力工作具有优秀绩效表现的员工。比如，很多星巴克的员工依靠咖啡豆股票计划实现了自己的梦想，马丁-舒奈西卖出豆股票买了最新款的哈雷摩托车，谁谁谁买了度假屋，谁谁谁买了古董车，还有人把股票兑现后支付了大学学费。每当听到这些故事，舒尔茨更明确了他们所做的一切努力和星巴克的真正意义所在——那已经远远超越了买进原料和烘焙咖啡来满足顾客的需求。

　　让员工满意和让顾客满意一样，成了每一个企业管理者面临的责任和任务。对于那些追求长远的公司，应该培养员工是第一营销对象的意识。越来越多的中国企业也已经认识到组织发展过程，实际上是人和人的关系管理的过程。但是，值得指出的是，大部分企业虽然都赞同这一观点，但是每当遇到压力，或者员工利益和企业利益相冲突的时候，则往往忘记这一观点。这时候，企业不妨回顾一下舒尔茨的观点。

　　随着公司继续在国际国内市场上增设新店，员工数量持续高速增加，企业内部管理难度也在加大。例如，2006年纽约星巴克员工投诉其工作环境的卫生状况恶劣，而中国星巴克员工则投诉未达到最低工资标准等风波，似乎都传递出星巴克在保持公司内部和谐的“人与人”的关系似乎越来越困难。企业规模扩张速度继续加快，对于各地咖啡店的管控难度也越来越大，全球上万家咖啡店的经理们是否能够不折不扣地执行星巴克的管理哲学？面对越来越多合作伙伴、供应商、地区政府，星巴克是否还有足够的精力去维护员工利益，是否还能够平衡好员工利益和企业利益之间的冲突？

　　星巴克年表

　　1971年 星巴克在西雅图帕克市场成立第一家店，开始经营咖啡豆业

　　1981年 历时十年的星巴克共开设了四家店

　　1982年 霍华德-舒尔茨加入星巴克，担任市场和零售营运总监

　　1983年 舒尔茨出差意大利时意识到咖啡饮品店在美国的市场尚未开发。

　　1985年 因为经营分歧，舒尔茨离开了星巴克

　　1986年 舒尔茨的每日咖啡公司第一家门店开张

　　1987年 每日咖啡收购星巴克，并开出了第一家销售滴滤咖啡和浓缩咖啡饮料的门店

　　1988年 星巴克确立了兼职雇员也能获得保险的制度

　　1990年 专业经理人霍华德-毕哈加盟星巴克，公司亏损的局面开始扭转

　　1991年 星巴克实施“咖啡豆股票”，面向全体员工发放股票期权。

　　1992年 星巴克在纽约纳斯达克成功上市，从此进入了一个新的发展阶段

　　1992年 星巴克员工主动撤销工会组织

　　1996年 舒尔茨飞到日本东京，亲自为第一家海外店督阵

　　1999年 星巴克进入中国大陆，在北京国贸开设中国大陆地区第一家门店

　　2005年 星巴克出资4000万元人民币设立 “星巴克中国教育项目”