组织变革中的人力资源管理

组织变革的成败，很大程度上取决于企业的变革思路与变革方案，而最终获得成功的关键还在于实施变革的过程中组织内利益的分配和观念的转变。面对组织变革带来的利益重新分配和组织再造、流程再造、文化再造，人力资源管理部门应当作为战略参与者充分发挥推动者和协调者的作用。

　　对每一个企业来说，为了在激烈的市场竞争中保持自身持续发展的动力，就必须不断根据内外部环境变化适时适当的进行变革。哈佛大学教授约翰.P.科特与德勤咨询公司的丹.S.科恩提出，一次成功的变革必须经过危机意识的建立、变革团队的建设、目标的明确、充分沟通、授权、阶段性成效、始终坚持、巩固成果八个步骤。笔者通过下面案例来探讨人力资源管理在组织变革中所起的作用。

■ 危机意识的产生

　　A公司是国内一家手机品牌的专业通讯销售公司，笔者曾经参与了A公司的一次组织变革，并负责人力资源及行政管理工作。A公司作为国内率先进入移动电话研发、生产、销售的高科技企业，经历了1999~2001年的辉煌，进入2002年后，随着国际一线品牌的强势出击和国内二线品牌的迅速崛起，战火从渠道燃烧到零售终端，营销也从“渠道为王”转变为“终端制胜”。国内手机市场竞争趋于白热化，介于一线品牌和二线品牌之间的A公司处于前堵后围、两面夹击的局面。如果没有可持续发展的有效的解决方案，那么终将有一天企业会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。A公司总裁在强烈危机意识的驱动下锐意变革，提出“决战最后一米”的观点，决定实施组织变革。

　　A公司高层中首先达成一致，然而组织变革的必要性并没有得到广泛的认知。有三种情绪对变革是极为不利的：自满、恐惧或者愤怒。但危机意识却可以使人们立即意识到进行变革的重要性，并准备随时为此而采取行动。人力资源部依照指示设计员工调查案，问卷主要围绕着面临激烈的市场竞争环境和自身的SWOT分析，我们该如何做、怎样做才能保证持续发展以避免在竞争中出局。通过员工对调查问卷的思考，加上随后开展的有组织的讨论，唤起全员的危机意识，同时人力资源部适时引导员工发挥主观能动性，开展“群思群力、为企业献策”活动，鼓励员工参与到组织变革中来。

■ 变革领导团队的组成
　　变革不是某一位管理者的个人行为。在鼓励员工参与变革的同时，A公司召集那些有着一定的可信度、技能、关系、声誉和权威并认可组织变革的人员组成一支指导团队担任变革过程中的领导工作，人力资源部作为战略参与者也在其中。我们的首要问题就是明确企业变革的方向，为此开展了以下问题的讨论：我们需要对企业进行怎样的变革？‚我们对新组织有怎样的期望？ƒ当前组织中的哪些因素应当被保留下来？„ 实现目标的最佳方式是什么？…哪些变革战略由于风险太大而不应当被接受？对这些问题的回答将使企业对即将发生的变革有一种明确的认识，从而确立组织变革的方向。

■ 组织变革目标的明确

　　组织变革方案经过多轮讨论，目标制定如下：在原来A公司的基础上实现分销和零售管理的业务拆分，成立零售管理中心并脱离A公司以事业部建制直接接受控股公司领导；‚A公司全国26个分公司（包括合资公司）同时实现拆分，成立26个代表处，负责辖区内零售管理；ƒ为避免风险及管理成本的加大，代表处的人事行政及财务工作暂不拆分，由原A公司代管；通过专业化拆分实现终端零售量增长20%的目标。

　　方案的确定费时并不长，但是其中却很曲折。组织再造、流程再造过程中涉及的利益重新分配问题是最大的困扰。对于原A公司既得利益者，变革意味着权利的缩小甚至丧失；对于未来利益者，则意味着授权不充分会导致工作中会受到桎梏，不能顺利开展工作，例如财务部门的双重管理所引发的资源争夺甚至会产生工作阻力等等。变革方案如果在管理层无法达成共识，组织变革更不会得到基层员工的认可，方案不能落到实处，组织变革将无从谈起。

　　人力资源部充分发挥推动者和协调者的作用，充分参与沟通协调工作，促进各方管理者树立大局观，一切服从于A集团的整体利益。只有企业整体发展了，个人才能得到发展；只有企业整体利润提高了，个人利益才能得到满足。期间组织管理人员参加了《危机管理》《企业优势再造》的培训，通过培训和沟通分解了各方面的不同意见，去异存同，最后确定了专业化分工、合作化管理的组织架构以及相互配合、共同促进的流程再造，这是为了迅速实现组织变革以适应市场竞争的一种妥协，或者说是一种平衡的结果，在当时具有一定的意义，但是其弊端在日后逐渐显现出来，这里不再阐述。

■ 全方位的沟通

　　全方位沟通就是企业把组织变革的目标和战略传达给所有的相关人员。这一步骤的目标就是在所有相关人员内部形成一种共识、建立一种责任感，并因此而更多地释放组织中大多数人的能量，组织上下一心，共同推动组织变革。
通常员工非常害怕变化，人力资源部需要面对员工的抵触和反对。作为 HR人员，就要预见到这种可能性，分析这种变化对于员工的风险是什么，员工接受或者抵制的主要原因。这时候，HR的挑战是需要和员工分享这个变革对他们的好处是什么。让员工参与变革，让他们认同这样一种变化，认识到这种变化是值得的，最终顺从这种变化。所有的变革之前的准备可以影响到你的执行，所以，HR的自身准备是非常重要的。同时，我们需要调整许多组织架构和制度，因为制度才能维持这种变化，否则都是空谈。当然对于员工来说，他们更关心怎么去成功。成功的标准是什么，怎样才能成功，成功对于企业和员工的意义是什么？通过引导和沟通，让员工认同变革，并对组织变革后的远景充满遐想，对于未来的工作产生“饥饿感” ，保证公司和团队成员步调一致，形成凝聚力和战斗力，以达成组织变革的目的。

　　A公司的组织变革方案如何能够得到有效的执行，人力资源部应该为此做些什么？

　　首先，是新的组织架构的制定与实施。零售管理在销售领域中是最苦的工作，曾有人戏言：“零售工作就是女人当男人用，男人当骡子用。”对于全国1000余个业务代表来说是从销售代表到零售代表的工作角色和工作方法甚至是工作观念的转变。未来会怎样？大家有一种普遍性担心。如何消除这种担心，人力资源部从两个方面消除员工这种对未来不安全的顾虑。一方面从制度上保证：联合业务部门制定了《零售管理大纲》，对于零售管理中心和各代表处的所有岗位起着指导作用。例如，针对零售代表制定的《拜访路线图》明确指出了路线图的制定和工作要点及考核方法等。‚人力资源部及时推出了新的《绩效考核方案》、《薪酬制度》、《培训制度》等相关制度，新的方案责权明晰、操作简单明了，更具有激励性，也明确了员工应该干什么怎么干的工作标准。另一方面通过培训进行引导：通过开展《国内手机市场趋势分析》《渠道变革》《公司的历史与现状》等课程的巡讲，让员工认识到随着市场竞争的加剧，未来竞争主战场一定在终端，原有的分销职能只能向零售管理转化，或者充当资金流、物流平台。以前坐在冷气房间里打打电话、陪客户吃吃饭就能够实现销售，在未来将不复存在。踏踏实实做好终端管理、掌握终端资源才是企业的生存之道、销售人员的发展之路。由此引导员工认识到零售工作的重要性和意义，对未来发展充满信心。

　　第二，开展后备干部的选拔和培养，建立优胜劣汰机制。组织架构的变革不仅仅是简单的加法和减法运算，人力资源部在变革初期就开始了后备干部的储备。各代表处的中高层管理人员基本是原A公司推荐晋升上来的人员，素质良莠不齐。其中部分管理干部缺少大局观、没有实际操盘能力。人力资源部在变革正式开始前对于各管理岗位有过细致的分析，对于出现的情况有所准备，并在总部储备了10名区域经理，这些新招聘人员都是经验丰富并有团队管理经验的业内人士。除了外部招聘，内部后备干部的培养也丰富了零管体系的人才库。人力资源部制定了《后备干部培养方案》，要求各地代表处推荐一名中层管理人员参加系统内的培训和交流，并作为总经理的职务代理人进行培养。人才库的建立是优胜劣汰机制的执行前提，人力资源部随后制定了《代表处总经理考核方案》并得到有效的执行，内部产生了良性竞争机制，增强了代表处的执行能力，有力推动了组织变革的进行。

　　第三，组织文化的建设。由零售管理中心总部及代表处总经理组成讲师团针对《零售管理大纲》及相关制度进行宣讲，让员工明确自己的工作职责，了解该干什么，怎么干，能得到什么回报。通过这种公开、透明的沟通渠道，促进全员达成共识，明确自身在新的组织架构中的职责和工作意义。另外，人力资源部组织策划了企业的口号并要求全体零售管理中心员工在晨会上宣读：“我们是**的营销尖兵，我们的任务：抢夺有效终端、提高零售销量、把握市场脉搏、推广**品牌、携手共创精彩”。从思想上树立体系大局观和创立供赢局面的观念，形成一个认真做事并且具有凝聚力和战斗力的团队形象。

　　通过组织再造、流程再造创造了零售管理体系的新的文化氛围，整个团队目标明确，战斗力得到提升，在实现组织变革后第一个“五一”长假月创造了历史最高零售量。

■ 充分授权
　　
　　授权是变革成功的保障。执行者们通常得不到必要的权力，他们被束缚了手脚，却不得不为自己的“工作不力”而辩解，这就会在整个组织内部滋生一种挫折情绪，最终使得变革无法进行下去。要想在组织变革中取得成功，领导者们必须进行充分的授权。通过授权，那些影响人们根据组织既定的目标采取行动的障碍就可以被清除。零售管理中心在完成组织再造、流程再造后对代表处的工作由领导转为支持，给与代表处管理团队更大的授权。同时开始了各地代表处的注册工作，增加其工作的独立性，减少关联公司间的沟通成本和内部管理成本，减少干扰，将工作重点集中到提升零售销量上去。

■ 取得明显的阶段性成效

　　明显的阶段性成效是为了使变革尽快获得组织内更多人认可的最好办法。人力资源部将五月取得突破的广西代表处、山西代表处、福建代表处等10个代表处作为标杆企业广泛宣传，并在6月份组织全国26名销售状元进行了“常回家看看”活动，到深圳总部参观和旅游，并通过各种渠道进行广泛传播。事实上，在很多情况下，人们常常会怀疑这种组织变革的“成效”是否真的意味着成功。所以，在开始的时候就应该为变革设计一个良好的流程、精心选择的标杆公司并树立典型，并以足够快的速度取得一些短期成效，从而消除组织中产生的怀疑情绪。这样可以为整个组织变革工作提供强有力的证明，并为随后的工作提供必要的资源和动力。用先进带动落后，用局部影响全局，创造全国零售量的整体提升。

■ 始终坚持

　　当企业实现了一些短期目标后，应该让员工认识到目前的成功只是暂时的，企业应始终坚持变革的路线，直至变革最终取得全面成功。具体体现在整体市场份额的提高、利润的提高、核心竞争力的提高。因为在这种情况下，整个组织的信心都被调动起来，早期的一些变革措施也开始得到理解和认可。这时人们就会精明地选择以后的行动，并不断地将变革推向前进，直到彻底实现组织变革的目标。组织变革是从解冻——变革——再冻结——解冻的流程实现动态发展，企业领导者应该根据市场环境变化及自身内部变化不断调整自身以适应企业保证持续发展的需要。

■ 巩固变革的成果

　　变革的成果必须要不断地巩固。在那些取得成功的组织当中，整个组织的领导者们会通过培育一种新的企业文化把所有的变革成果固定下来。一种新的企业文化——包括组织当中的群体行为规范和人们的价值观念的建立需要相对较长的一段时间，在这段时间里，整个组织还需要不断取得新的成功以证实变革措施的有效性。在这个过程当中，适当的人事变动、精心设计的新员工培训以及那些能引发人们某种情感反应的活动都可能起到很重要的作用。

　　在组织变革的八个不同过程中，人力资源部门应该扮演好以下六个角色：
　　①战略伙伴，企业组织变革的参与者，提供相关解决方案。
　　②领导者，需要根据组织变革的状况改善现有的组织架构和实现创新；
　　③推动者，参与变革和创新工程中的人力资源管理。在领导者和推动者的角色里，人力资源部需要有前瞻性的活动，而不是由你的公司告诉如何去做，自己事先明白，为了这样一个变革，我需要准备些什么东西，我该做什么样的调整；
　　④协调者，员工的需求是无止境的，公司可以提供的其实是有限的。作为一个协调者，你如何去协调雇员与雇主的需求和要求的差异。你只有了解员工的需求，才能更好的完成组织变革任务，在完成企业目标的前提下最大限度地满足员工的要求；
　　⑤经理人，保持和改善已有的制度和机制，作为组织变革的指导性文件，推动变革的顺利进行；
　　⑥专家／顾问，为企业及员工切脉看病。我们通过对组织的分析，通过员工满意度调查，了解到员工的要求与组织的问题，同时做好深度沟通，帮他们解决各种问题，从而实现组织变革的顺利进行。

　　A公司通过历时2个多月的组织变革，建立了包括总部和26个代表处的零售管理中心，实现了专业化拆分，经过一年的磨合，2003年零售销量完成了20%的增长目标。作为组织变革的领导团队成员，整个人力资源团队体现了很好的服务意识和服务精神，得到了同事们的认可。

　　管理上没有通用 “包治百病”的良方，组织变革中的人力资源管理也一定要根据企业自身状况和外部环境变化不断调整、制定适合本企业的组织再造、流程再造、文化再造方案，同时，在具体执行时要坚持公司利益第一，以实现公司战略目标为根本任务，同时兼顾员工，创造“共赢”的局面。