不断自我调整以适应环境的变迁，这是丹佛斯虽经70余年风霜仍枝繁叶茂的原因所在。

　　6月8日，丹麦最大的工业集团之一，全球著名的节能工业控制解决方案提供商丹佛斯在天津武清为其正式进入中国十周年举行了隆重的庆典活动。
　　在会上，丹佛斯中国总裁苏南山说：“当年我们买下这片土地时，已经觉得很大了，但随着工厂不断地发展壮大，土地不够用了。于是，我们在距这里3公里处又建立了一个同样规模的厂房。当年这里就是一片玉米地。但我向大家保证，这个工厂的产出要比玉米地的收成好得多。中国经济持续增长和良好的投资环境，使得丹佛斯中国以每年两位数的速度快速成长。目前，丹佛斯中国年营业额达15亿元人民币。”

　　韦尔奇的丹麦学生

　　雍根·柯劳森1996年成为丹佛斯的CEO，在他的掌舵下，这家安于斯堪的纳维亚半岛保守而沉默的公司，通过迅速的投资和收购而转变成为一家业务遍布100多个国家和地区的跨国企业。
　　迄今为止，丹佛斯共并购了30多家各国的公司，总投资逾3亿美元。有人称之为“有些操之过急”的“丹麦式的征服”。但雍根却并不这样认为。
　　“十几年前，我看了杰克·韦尔奇写的关于通用电器公司发展的书，感到很有收获。书中一个重要观点就是，要么将企业做成行业的老大、老二；要么就是经过整理进行收购；还有一种情况，就是把公司卖掉，给想做老大的人经营。”
　　大公司的盈利，主要靠它的规模化、大批量生产，其原材料消耗、广告费用等核算下来，成本低而回报比例很高，这已经是很多人的共识。小型公司能够盈利，则在于它转换、变向灵活，可以生产特殊产品，提供特殊服务，占有特定的市场。
　　而介于两者之间的中型公司，就处于非常尴尬的境地。在规模上他不如大公司；在特定市场的占领上，他不如小公司。中型公司要生存，只有两种选择，要么扩大，要么缩小。
　　丹佛斯属于比较大，却又不在行业三甲之列的公司，根据其现在的情况，要在未来激烈竞争中生存，只有扩大，进入行业前三的位置。
　　把自身做大有两条路径，一是有机的成长，这需要一个比较长的过程；一是并购同类型企业。丹佛斯选择了后者。
　　经过几年的并购、合并、合资等一系列动作，丹佛斯整体在本行业中已经稳稳地坐在了前三强的位置，因为在丹佛斯并购其他企业的同时，原来排在世界前列的公司，也在进行着并购。虽然，丹佛斯与前两位的企业比，还有相当的差距，但他与其身后的公司已经拉开了档次。
　　表面上看，丹佛斯70年来一直在稳步地发展，谁也没有感觉到还会有什么危机能威胁到他的生存。但是从现今的行业世界排名图表来看，一些原来与丹佛斯相比差距并不太大的中型公司，由于没有通过并购做大，已经永远失去了做大的可能，其在未来被大公司兼并不是没有可能。
　　这就是说，倘若丹佛斯没有及时采取一系列并购动作，使其居于行业第三的话，它如今也将和上述中型公司一样，沦为在行业里无足轻重的小企业。

　　变化的基因

　　善于在变化中抓住发展机会，这是丹佛斯的一大特点。丹佛斯创始人梅兹·柯劳森把变化视为一种潜在的机遇，是创造丹佛斯明天的机遇。实际上，丹佛斯的发展历程，正是一次次自我革新的过程：从蓝色家族（制冷与空调），到红色家族（供暖与水工程），再到绿色家族（传动控制），最后是“尼斯”。
　　在诺德堡，与丹佛斯总部大楼隔着一条马路的斜对面，有一片小厂房。这片厂房有一个奇怪的名字，叫做“尼斯”。领导这个部门的是雍根的弟弟，彼得·柯劳森。
　　1996年，也就是在雍根出任丹佛总裁的那一年，彼得·柯劳森出任“尼斯”的负责人。“尼斯”还有一个名字，叫做“水液压部”。
　　传统的液压装置，都是用油来做润滑剂，水液压，顾名思义就是用水来做润滑剂。这项研究开始于1990年，当时处于秘密研究阶段，所以起了个代号叫“尼斯”。
　　“尼斯”研究的立项，是由用户首先提出来的。为了保证液压传动装置的顺畅运转，必须有润滑剂，润滑油虽然密封，但这种密封不可能做得天衣无缝，使用一段时间总会出现泄漏现象，造成污染。例如在液压动力最常使用的食品生产加工中，泄漏的润滑油会污染食品生产线。另外，润滑油渗透到地下，也会污染地下水。
　　经过数年的努力，耗资1.5亿丹麦克朗，“尼斯”的科研人员研制出了以水替代润滑油的液压产品，并取得了专利权。目前，德国、美国都在用丹佛斯的这个专利，在水液压产品方面，“尼斯”在世界上是独此一家，没有竞争对手。
　　由于一般的水不能起到润滑作用，替代润滑油的水必须是经过特殊处理后的水，又由于这些液压产品要用特殊的材料制造，所以其制造成本很高，价格也很高，在短时间内还不可能取代传统的液压产品。
　　正是由于上述原因，“尼斯”产品现在的市场也相对狭小，主要是应用于根据某些特殊需要而使用的液压动力装置，消防系统，室内湿度控制装置，海水淡化工程等方面。
　　目前，“尼斯”的生产规模也比较小，员工也不足百人。但丹佛斯的许多研发项目，并非仅仅盯着眼前看得见的市场和利益，其目的是前瞻性，是理念的创新意识，是技术领先的高含金量。关键是能够及早地占据科技高势，一旦机遇降临，这种科技的高势随即就转变为财富的利势，抢得市场先机。这在丹佛斯是有传统的。
　　创始人梅兹在研发和生产电冰箱的核心部件恒温膨胀阀时，电冰箱还未普及，但他已经预见每家都会拥有一台电冰箱的远景，社会和经济生活的发展，证实了梅兹根据预见进行产品定向是正确的，他做对了事，掘得了第一桶金。
　　用几个同心圆图来阐释丹佛斯是最恰当不过的了。最外层的圆是随着形势而不断改变的战略；中间的圆是公司目标———仅偶尔改变；最里面的圆代表着丹佛斯的价值观，是不变的。
　　这种价值观可以用凯西的一句话来形容。他说：“你们要认真对待你们的工作、你们的家庭和社会，而绝不要以自我为中心。你们要做正确的事情，而非触手可及之事。而且要言而有信。”