如何管理好自己的渠道代理商是制造型企业非常关心的问题。一家欧洲的制冷压缩机企业丹佛斯公司在这方面的一些做法或许会带给我们不少启示。丹佛斯公司首先根据不同产品，不同地区的需要，及代理商的资金、覆盖能力对代理商做大致划分。而且坚持向代理商公开丹佛斯自己直销的名单。列入这些名单的基本上是全球的大客户，也就是代理商没有能力去做的客户。当在争取新客户时出现直销与代理商冲突，如果代理商能做的丹佛斯会给代理商。丹佛斯甚至会将自己销售人员拿下的订单主动再转给代理商。在丹佛斯公司看来，代理商并不是越多越好，决定数目的多少是个很科学的问题。公司01系列产品曾经有7家代理，最大的一家年销售32万元，7家年销售额总量90万元。但当减少到3家后，经过一年，每家的年销售额均达100万元。公司竞争力不是特别强的06系列产品选择了独家代理，确保代理商能够规范市场价格，保证该产品自身利润。在中国，丹佛斯还特别规定：面对同一客户，第二家代理商不得以低于第一家代理商的价格进行竞争。丹佛斯会建议第二家代理商停止销售，但集团会将自己的新客户转给第二家代理商。为代理商充分着想的同时，丹佛斯得到的是市场份额的持续增长。此外，丹佛斯公司每年都召集一次代理商的会议，给公司与代理商之间、代理商之间创造沟通和联谊的机会，并促使他们与国际代理规范接轨。这些方法在为代理商充分着想的同时，丹佛斯公司也得到了市场份额的持续增长。