庄臣·塞特兹用了十年时间重塑彪马：全力挺进主流大众市场，同时固守非主流个性，这个鬼点子使彪马区别于其他所有的运动鞋制造公司。

　　 11年前，庄臣·塞特兹（JochenZeitz）终于登上了彪马公司（PumaAG）首席执行官的宝座。这个29岁的年轻人明白，他之所以能够如此年轻就成为这家老牌制鞋商的CEO，很大程度是因为彪马公司在账面上已经破产：连续8年亏损的彪马身背2亿5000万美元债务，仓库中还堆放着150万双10美元的廉价运动鞋。

　　塞特兹是当年彪马公司4年中的第4位CEO，他的任务就是拯救彪马。

　　11年过去了，时过境迁，彪马公司2003财年的净利润超出分析家预估，达到1亿7930万欧元，是前年同期的2倍之多，销售额增长40%，达到12亿7400万欧元；2004年又开了一个好头，目前已经获得价值7亿2200万欧元的订单，比去年同期上涨36%。

　　其实呢，自从1994年偿还所有债务后，彪马已经进入了连续盈利的第10个年头。

　　彪马复兴之路的向导就是当年那个小伙子塞特兹，现在，中年人塞特兹继续率领这家世界第5大运动鞋制造商将彪马的招牌擦得闪闪发亮。

　　好年月开始了

　　“彪马今天成功的原因之一就是我们走了一条同以往完全不同的路线，”塞特兹回忆说，“最初这个行业是为运动员服务的，但如今全世界不仅仅只有那些运动员，有更多的人因为喜欢运动装的样子成为了我们的顾客。”

　　塞特兹所指的“以往”是1960－1970年代，其时：美国职业篮球联盟（NBA）中纽约尼克斯队的后卫沃尔特·弗里兹曾穿着彪马公司的Clyde篮球鞋帮助球队夺得了总冠军；球王贝利也是足登彪马，力助巴西国家队夺得了1970年的世界杯冠军。

　　这是彪马的辉煌年月，但危险已初露端倪。塞特兹刚进入彪马公司市场营销部的时候，惊诧地发现负责这家明星公司营销的只有4名工作人员，市场营销和品牌管理根本不被重视。   
 

　　与此同时，耐克（NikeInc.）、锐步（Reebok.com）和阿迪达斯（Adidas-Salomon）开始逐步侵食彪马的市场份额，造成其利润迅速下滑。这种情况下，彪马却像个顽固的德国佬一样坚持高成本的本土生产。用塞特兹的话说，他之前的彪马管理者是那种认为德国是宇宙中心的家伙，认为能够适应德国市场的产品就能适应整个世界：“没有人为顾客着想。”

　　做营销出身的塞特兹明白，他在和这家德意志公司的某种惰性交手，拳头不出得猛些，根本无法扭转眼下的衰微局面。

　　首先，他断然关闭了位于彪马公司总部附近赫佐格奥拉赫(Herzogenaurach)的制鞋厂，这里曾是彪马和兄弟企业阿迪达斯的发源地；同时，塞特兹取消了公司副总裁和地区经理等职位，原有的719名工作人员几乎被裁掉一半；随即，他把制鞋过程外包给中国大陆、台湾和越南的生产商以降低成本——这就是彪马公司从1994年开始盈利的最初原因。

　　打这以后，彪马腾出功夫渐渐疏远那种和运动明星紧密相连的公司形象。

　　1990年代后期，彪马公司及时迎合了西方社会的怀旧潮流。荷兰设计师亚历山大·冯·斯洛普（AlexanderVanSlobbe）受到1950年款拳击手运动鞋的启发设计出一套怀旧风格的彪马靴，还有一款看起来像老式冰球鞋的运动鞋。这些招数的确奏效，自1997年开始，彪马公司的销售额每年都会以30%的速度增长。

　　彪马复兴的一个关键转折点是塞特兹在1998年决定为滑雪爱好者、赛车迷和瑜伽狂人们生产运动鞋和服装——彪马不再是一个运动鞋品牌了，它变成了一个时尚品牌。

　　为此，彪马从设计上引入多元化聘任机制，德国设计师基尔·桑德（JilSander）、英国设计师内尔·贝瑞特（NeilBarrett）和美国模特克里斯蒂·特灵顿