H&M开创了“廉价时尚”的服装品牌定位，利用奢华多变的时尚和品质与大众平价结合在一起，实现了像麦当劳卖汉堡一样贩卖“时装”；H&M通过设计师加盟、名模代言、限量版等方式增强了其高端品牌形象，开创了服装界的新竞争蓝海。H&M通过OEM、集中物流、缩短周期等快速营销手段实现了销售的平价。始终坚持“以最优价格，提供时尚与品质”商业理念的H&M，更竭力在效率和成本之间寻找利润的平衡点。为确保H&M能提供最新时装，H&M拥有一个为其创造服装系列的设计与采购部门，并通过以下途径实现最优价格：鲜有中间商、大批量采购、对设计时尚及纺织品的认识广泛而深入、从适当的市场采购适当的产品、在每一阶段极具成本意识、拥有高效的配送系统。



一切为终端需求服务

平价时尚品牌店

尽管坐落在高档商业区和繁华的交通枢纽要付出高额的成本费用，但是H&M深谙“成行成市”的益处。H&M专卖店始终位于黄金地段的购物街与购物中心——无论是在时尚大都市，还是较小的城镇。租用店面的方式提供了极大的灵活性，并使H&M在任何时候都保证能选取最佳店址。这是H&M自1947年成立首家专卖店以来一直秉承的扩展原则。“平价时尚品牌店”不仅选址一般都是极佳的，而且面积都必然足够大，一般都几千平方米以上，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。H＆M品牌在全球各地设有1522家专卖店，每一家H＆M专卖店与其称之为店铺不如称之为小型商场。

少量、多款、平价的商品
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这样庞大的营业面积，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。多款少量的营销方式，使得同一种款式、不同尺寸的时装只有十余件，销售好的话最多补货两次，一方面减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；另一方面，也促使顾客产生即时消费，避免购物遗憾。

采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速反应，是ZARA和H&M的共同点。H＆M的经营理念为公司的成功打基础，确实吸引了H＆M顾客：时尚和质量的“性价比”最高。H＆M将各种不同的品牌集于自己的店中，紧跟时尚变化，使得他们的顾客都能找到自己个性的表达途径。

AMT咨询认为，少量的“饥饿”疗法，越是不容易得到的，就越能激发人的购买欲望。小批量供应和预示供货紧张的做法，也能够刺激和提高顾客访问店铺的频率。

多款让审美不再“疲劳”，不讲求每种款式生产更多的数量，而是注重款式的多样性，每年需生产的服装款式要多，能在流行时装上提供更多的选择。紧跟时尚趋势、频繁的更新和更多的选择，就能造就品牌对顾客的独特吸引力，从而大大增加了顾客对品牌的偏好与忠诚度。H&M丰富的产品线，从基本服装到经典款式，再到时尚前沿，从年轻人到少年，再到儿童和孕妇，涵盖领域很宽，颜色也非常的齐全，所有的款型都有不同的颜色可做挑选，这使他们的消费群体变得更加庞大。

平价流行，价钱一定要便宜，H&M商品价格比ZARA便宜30％到50％，其中有几个原因。第一，是减少中间人；第二，是规模经济；第三，是在成本低的地区生产。H&M是进口商，又是零售商，控制大部分的供应链，但是生产过程运送是外派。H&M比ZARA更有规模经济的优势，比较注重规模经济，款式比较少。

人员通过轮换得到发展

对于钟情H&M这类“平价时尚”品牌店的人，一个最关键的原因就是它们的服务，这里的服装客人可以自由选择，一切服务都是自助式的，没有店员的尾随和在别家店里常遇到的令人有些尴尬的贴身服务，选择购买哪件产品也没有店员在旁边口是心非的给你意见，让人逛起来开心、买起来舒心，就是不买也不觉得欠谁的。H&M店的服务和ZARA一样，选衣、试衣、交款几乎全靠自理。

对于内部管理而言，H&M在飞速发展，所有的培训都是在H&M自身的机构内部进行，工作轮换在H&M很常见。例如：在各专卖店，从收银台、试衣间、拆箱、陈列到广告和商业活动的跟进，职责可能会发生变化。在专卖店的工作经历提供了非常宝贵的经验，而且也是从最基层开始了解H&M的一个途径。H&M经常在内部进行招聘。专卖店的员工随后将为专卖店和H&M其它职能部门的职位形成一个良好的聘任基础。H&M员工享有自行做出决定并承担责任的大量机会。H&M文化的根基就是将大量的职责委派给各专卖店。H&M鼓励员工在规定的范围内发挥主动性，为专卖店营造创新的良好工作环境并要突出工作满足感。



顾客价值创新：跳出盒子的思考



H&M的一切工作都在围绕着这个时尚、快速和平价的商业理念运转。虽然倡导“不引导流行，而是将流行普及化”的观点，但“名师加盟、名模代言、明星捧场、限量版”等高调的品牌宣传手段，让原本定位于“平价时尚”的“时装杀手”们得以与Gucci、Prada等奢侈品牌比肩，让品牌的知名度和销售数字极速攀升。

而为了保证独一无二的时尚潮流，H&M请来众多顶级设计师和时尚先锋来为它设计每季的主打系列。为了降低成本，维持平价策略，他们没有自己的成衣厂，制造完全外包给世界范围内的700家工厂；为了拿到最好的价格，他们精挑细选外包对像，这些工厂分散于全球21个工资最低的国家中。由于成本控制得当，H&M的产品售价虽低，但毛利仍然能够维持在53%左右。

除了价格，H&M比ZARA更突出的是大打流行牌。他们认为流行视为容易腐坏食品，必须时时保持它的新鲜，因此力求将存货降到最低，而且让新货源源不断在H&M，每个人都朝着相同的目标而努力。结合时尚、品质与价格为顾客创造无可比拟的价值。每天都有系列广泛和全新产品送到分店。”
为了保证这种效率，在H&M的设计与采购部门，主要潮流提前一年就做了规划。各种灵感预测一旦被证明，实际的设计工作就要马上开始。H&M有100多名专用设计师，致力于开发各种时装系列。衣服从设计到上架的时间，最短只需三星期。H&M每天都以国家及店面为单位，为了减少库存，分别分析每件衣服的销售成绩，掌握哪些产品热卖，需要立刻增加生产，让货品供应更顺畅。2003年夏天，当H&M在纽约的旗舰店开幕时，因为人潮过于拥挤，公司甚至可以配合需求，在每个小时进货。

凭借这时尚、快速和评价三大平衡策略，H&M在过去的5年中营业额增加了100%，在28个国家有超过1500家的专卖店，2007年H&M的营业额达到为920亿瑞典克朗。

做时尚的跟随者，而不是创造者

H&M如是说。随着消费者的口味变化越来越快，H&M找准的正是不停的调配以适应顾客的需求，因此，他们采取的策略并不是创造潮流，而是在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的服装款式，达到把最好的创意最快的收为己用。

H&M通常在一年前已经由设计部及采购部开始规划潮流趋势和时尚产品，每年春夏全球各大时尚都市举行的时装周都会派专人参加，这样，只需三周，当时尚大牌的拥趸们还在为买一件小礼服而绞尽脑汁时，普罗大众却能够在H&M的专卖店里，用便宜的价格买到与香奈儿当季风格明显相似的衣服。除了时装周，各地街头文化、电影媒体。各类贸易节及潮流历史，也是H&M灵感的源泉，搜集到的潮流信息由总部超过100名设计师做出分析，并以此为蓝本进行他们的设计程序。

此外，高效能信息系统的辅助也是H&M得力的工具，流行信息一旦获得，可以以最快的速度通过该系统传至H&M总部，使设计部门在第一时间掌握受顾客欢迎的款式，在最短时间内将前沿的流行趋势带到世界各地的平价民众消费者当中，当然，对于企业自身来说，这还可以极大的减少生产出不受顾客欢迎服装的风险和折扣促销导致的损失。

除了价格牌，H&M还打流行牌。公司把流行视为容易腐坏的食品，必须时时保持它的新鲜，因此公司力求将存货降到最低，而且让新货源源不绝。所以新点子必须迅速被转化为服饰，让消费者能够快速买下上架的衣服，上街展示还属新鲜的时髦服饰。