各位网友，大家好。欢迎您收看新华访谈。谈到中国乃至全球的零售企业，沃尔玛都是个再熟悉不过的名字了。当1996年沃尔玛选择在深圳开设其进入中国的第一家大卖场的时候，那里几乎已经成为中国零售业的观摩课堂了。此后的数年，中国的零售连锁行业可以说开始了快速发展。沃尔玛也经历了从开始时不紧不慢的迈着四方步，到近几年的加速前进。15年的时间，沃尔玛在中国走过一条什么样的路?执掌沃尔玛的人又有着怎样的思考呢?今天，做客我们演播室的嘉宾就是沃尔玛中国区总裁兼首席执行官陈耀昌先生。欢迎您。
　　[陈耀昌]谢谢，首先先和新华网的网友问一个好。大家好，很高兴有这个机会可以跟你们交流一下。也分享一下沃尔玛的文化和我们的故事。我们的故事在中国已经有15个年头了，今年已经是沃尔玛进入中国的第15年了，是一个很特别的一年，在这里也要和大家分享一下。
　　[主持人]确实是这样，我们也很感兴趣，沃尔玛这样一个庞大的零售帝国，但是有一些很有趣的事情。比如我们全球总裁兼CEO麦道克先生(Mike Duke)搬进总裁办公室的时候，他惊奇的发现，他用的办公桌仍然是当年沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾经用过的那张。
　　[陈耀昌]对。
　　[主持人]而且我刚才也拿到了您的名片，这个名片纸张看起来是与众不同的，而且尺寸也会比普通的名片会小一圈。那我们该如何看待这样一个再次荣登《财富》500强榜首的企业的这种“抠门”?
　　[陈耀昌]好，先和你多分享一下全球总裁麦道克搬进他办公室的时候吧。明年是沃尔玛50年，他是第四任总裁，他搬进的办公室是沃尔顿先生的办公室。他到了那个办公室的时候他发现椅子不见了，他就问为什么?原来他的上一任，李斯阁他退任总裁的时候，但是还是继续留在行政委员会，李斯阁搬去了另外一个办公室，但是由于我们很省钱，他就把自己的椅子搬去了，所以麦道克去到李斯阁办公室的时候就发现没有椅子，结果他就也学了李斯阁，就把原来他所在的国际部办公室的椅子搬过去了，可以说我们是有这么一个省钱的企业文化的。
　　[主持人]是不是这么一个省钱的企业文化在沃尔玛的办公室是随处可见的呢?
　　[陈耀昌]我们经营的理念是“天天低价、天天平价，天天低成本”，我们要控制成本才可以维持长期的低价格，来回馈给我们的顾客。所以增加效率、控制好成本是非常重要的。
　　[主持人]对，我觉得一个企业文化肯定是渗透在经营的毛细血管当中的。如果关注的网友可能会发现在沃尔玛卖场买婴儿床等这些大件的商品甚至是没有包装的。
　　[陈耀昌]对，你刚才提到的婴儿床没有包装的例子实际上是我们这几年走可持续发展这条路上所做的很多事情之一。我们在2005年宣布了一些我们长期可达成的目标。在可持续发展方面，沃尔玛做了一些地区行业领袖的动作。刚才所提的例子就是说如果减少包装首先对环境是好的，减少了运输的成本，从而也可以把更低的成本回馈给我们的顾客。这就是对环境、对顾客，对供应商、对沃尔玛都是很好的事情。但是在整个流程的设计，包括在研究上要和供应商做很多交流，供应商也会关心如果没有包装会不会影响销售，所以我们一起做了很多的研究发现没有影响销售，反而会促进销售，降低成本之后顾客得到好处，环境得到好处，我们供应商和沃尔玛也可以更好地服务我们的顾客。
　　[主持人]确实是这样，您刚才谈到的几句话实际上都不离两个字“价格”。确实，现在物价是网友非常关注的问题，党中央国务院也高度重视物价的问题。沃尔玛是直接面对消费者的，所以我特别想知道您对于物价的思考，以及沃尔玛能做一些什么?
　　[陈耀昌]最近物价确实提升得比较多，尤其在食品方面的物价，大家都看到最新公布的数字了。这也是沃尔玛今年非常关心的如何尽量降低我们的成本，尽量用最低的价格把我们的商品回馈给我们的顾客。所以在最近半年一年看到物价上涨时我们公司也非常重视，如何能够透过我们本地、全国，甚至全球供应链采购的平台，带给我们顾客更便宜、更高品质的商品。尤其这几年，比如我举一个例子，我们做了很多农超对接的项目，这也是最近几年我们推的一个很大的计划。当然，中国并不是只有沃尔玛做这种项目，但是我们做的项目覆盖面蛮大的，参与这个计划的有差不多70多万的农民，有的他们参与的计划是可以成功我们的职工，有的是学习如何对农产品更负责任，种植如何更加安全，从顾客到我们的店生鲜的损耗其实还是很高的，所以我们就是和农民进行挂钩，他们和我们长期合作可以更多地减少生鲜供应链的损耗和报废。然后我们又可以得到更高品质、更低价，帮助农民、帮助环境，也配合政府的三农政策，最后，我们的顾客也可以买到低价的生鲜，不但有品质同时更有食品安全保证的农产品。可以说是多方受益的。
　　[主持人]我脑海中也正想到一个图景：我知道在沃尔玛肯定有一个关于商品的价格历史记录的，那您肯定有这么一份历史记录单，那这个物价上涨是不是也是让您感觉非常明显的呢?您在面对这张单子的时候会做什么样的思考呢?
　　[陈耀昌]我们是尽量不要把物价上涨的压力嫁接到顾客身上，当然，大环境的物价是有所上涨的，而我们的经营理念就是如何能够使我们的供应链更加高效，如何能够采购到更便宜的商品。我们在全国有很多的采购办公室，我都会在当地看一些食品或者非食品能否提供给全国销售的渠道。这里可以举一个例子，比如刚才提到的农超对接，我们在大连有一个樱桃基地，大连的樱桃品质是非常好的，而且有很多的品种，而且它的成本也很低，有了这个基地，我们这些樱桃除了供应给大连以外还可以供应给其他省市的店，也降低了成本，同时也可以帮助全国的消费者享受到在别的省市中的特别土特产，顾客可以受益，整个供应链的系统也会更加高效。我们在全球有很多采购中心，所以我们也常常会和全球采购办公室来交流，看有什么商品可以透过更多的渠道带给中国的顾客，所以现在这方面做得也越来越多，希望通过这种渠道和采购平台把更多的产品提供给我们的顾客。
　　[主持人]刚才我们提到沃尔玛15年在中国的发展，它走过了一条什么样的路?我们知道它1996年进入中国，在您眼中他走过了一条什么样的路?
　　[陈耀昌]我在2006年底加入沃尔玛公司，2007年被派任到中国，那时候我们有70多家店，大概有3万多同事。从那年开始到现在我们有300多个店，有9.5万多位同事。在这几年中我看见很多新的同事加入这个家庭当中。很多和我共事的同事这几年发展得都很快，看到他们的发展和提升，包括很多同事从高级总监到副总裁，到高级副总裁看到他们发展得都非常快。这15年我们是和中国零售业一起成长的，从1995年8月开第一个山姆，第一个沃尔玛购物广场后到现在已经在全国120多个城市。这几年我们对我们的发展非常满意：第一个满意就是我们给予了我们同事很大的发挥平台。沃尔玛这几年也得到了很多，包括最佳雇主的认可，包括在大学生心目中也是一个很好的就业企业。所以这方面我觉得做得很好。
　　[主持人]我感觉您最满意的是人，因为您觉得最满意的是看到了同事的进步和成长。
　　[陈耀昌]沃尔玛有三个基本原则：一是顾客服务，二是个人(也就是我们的同事)，三是不断追求卓越。
　　[主持人]可是一个企业的老总提到最满意的事的时候经常会说店开了多少多少家，利润如何高，但是您第一个提到的是您的同事如何进步。
　　[陈耀昌]同事很重要，因为他们是服务顾客的，这也是我们的很重要的原则，有很好的团队，他们专业度高就会很好的服务顾客，专业度高首先就会减少成本，提高效率，也会提高服务，这样服务好了店铺的销售就会好，如果人没有归属感，不专业那做零售是很累的。做零售很简单的原则就是培养好的人才就会带来很好的顾客，而且他们会提供很多很好的主意给公司。我们其实并不会和同事说要怎么做要怎么做，他们经常是给我们意见说怎么做那我们就会听。
　　[主持人]我觉得从媒体上看能够看到这样一个倾向，10年是一个点，15年是一个点，刚才您也提到一个数字，前10年是70家店，到15年是300家店。那这10年正好是您加入的时候，所以我感觉媒体给您“变革”这个词特别多，您怎么看待这个评价?
　　[陈耀昌]其实沃尔玛经营的理念永远不会改，我们三个基本的原则：尊重个人、顾客服务、追求卓越。我们的使命就是帮助我们的顾客省钱，让各位网友都生活得更好，这是我们的使命。其实四五十年前是这样子，现在也是这样子。这几年我们的确在全国的发展速度是快了，也吸引了很多人才加入到沃尔玛这个大家庭。如果说我更多的是“变革”的话那更多的是我把公司的政策执行得更彻底，把我们不同形态的店介绍给不同城市地区的中国顾客和会员。这几年我们也是做了很多这方面的发展，可能这也是这几年比前十年做得更多的项目。
　　[主持人]您觉得您的这个变革主要是抓住了什么?
　　[陈耀昌]我觉得其实我真的不觉得我做了什么变革。
　　[主持人]您还是不喜欢“变革”这个词?
　　[陈耀昌]可能变了也没有注意到，我们都是不断地追求卓越，为顾客服务得更好，也许是我们顾客购物的习惯改变了。这几年其实改了很多，现在更多不同形态的店，包括山姆会员店、沃尔玛购物广场，还有很多一站式购物，最近我们也尝试了中型超市，在一些新兴城市这是非常适合的，在深圳又尝试了很小的社区店，只有几百平米的店。去年年底开始在山姆深圳店也开始了我们的网上的电子商务购物，我们都做了很多这些尝试，都是为了满足现在顾客购物习惯的改变。以前可能很多人都是只去大卖场，现在他们也想去中型超市、小超市买东西，以前只是在实体店买东西，现在也在网上买东西，顾客本身就发生了改变。另外，这几年国家给予零售和内需的政策非常正面，给予我们的发展提供了很好的环境。我们看到未来十几年，在中国的城市化和中等阶层的产生实在是非常令人兴奋的。
　　[主持人]所以我感觉听您刚才的一段讲述，我感觉无论是承不承认，赞不赞同，“变革”这个词是一直在发生。
　　[陈耀昌]我们要改变自己，要不断地根据顾客的需要改变，要不断地满足他们。不改的话他们可能就去别的地方购物了，但是无论我们怎么改也不会改我们的文化、我们的原则。
　　[主持人]我们注意到2010年至今，深圳采购总部长官全国的供应商之外，商品的进场权、定价权，促销、谈判以及陈列等权利都下放到各大区了。这也是变革，所以网友们也非常想知道，下一个15年沃尔玛的变革会主要体现在哪些方面?它的投资以及各个方面是否会有改变吗?
　　[陈耀昌]有时候我们从网友那边也可以学习到很多公司内部的改变。其实刚才提到的也不是一个多大的改变，因为现在我们在全国发展得这么快了，现在在中国的一些省市消费者的习惯都有所不同，很多人喜欢的商品也许只有当地才有。所以我们要符合当地的店如何满足消费者只有当地才知道。我觉得这是一个平衡，中央也有掌控的流程和政策，地方也应该有一定的灵活性和他的权力，但是也要注意到一个平衡。比如和供应商合作的宗旨我们在全国都是一样的，我们给予供应商的支持也是全国都一样的。如果供应商进入我们的计算系统可以拿到销售的资质，但是也要看他们回去如何安排他们的生产线。刚才听到网友报告我们公司里面的改变，我觉得这也是适应市场的需求，从中央到地方如何平衡我们的采购才能更快地平衡顾客的需要。中央很重要，比如刚才提到的樱桃的政策，如果没有中央的系统的话就不会把大连的樱桃卖到全国各地。所以这是平衡两方面的问题，现在我们也在学习平衡点到底要放在哪里，可能明年也会有所改变。
　　[主持人]那下一个15年呢?
　　[陈耀昌]下一个15年我当然希望自己下一个15年都留在沃尔玛，这是一个很好的家庭。我看到未来15年我们可以吸引更多的人才，我们现有的同事会发展得更好，有些同事甚至不只是在中国发展，甚至会到国外发展。我们最近有几位同事也会到美国工作，以前我们人力资源部的高级副总裁现在也在美国担任全球的人才副总等等，看见很多本土人才不但在本土发展得好，在国外也可以发展得很好。我希望能够看到更多的人才在沃尔玛发展。然后可以吸引更多的顾客到沃尔玛不同形态的店来购物，我们也希望可以扮演一个很好的有责任的企业，可以帮助政府推动他的政策，包括推动内需、推动三农发展，包括在城市化方面贡献我们的努力。我们每进入一个新的城市的时候都会和市政府交流我们如何可以帮助城市发展得可持续，城市发展要产生很多的废料，要很好地细化才可以帮助城市化发展得更快、更可持续。
　　[主持人]确实是这样。讲到这15年网友也很想请您谈谈您认为竞争格局发生了什么样的改变?沃尔玛的生存环境发生了什么样的改变?同时网友还说到感觉现在沃尔玛会不会感觉到压力很大?比如像加油站的便利店都不可小无视了。您能不能谈谈这方面的问题呢?
　　[陈耀昌]现在在国内零售是很多元化的，业态很多，也有了新的渠道，包括网上购物等等。最近看到中国的网民有4.8亿将近5亿了，越来越多的人会把网站作为他们购物的渠道，其实这是一个很好的环境，为什么呢?选择多、竞争多整个行业的进步会更快，顾客在有更多选择的时候，给我们的要求也就会更多，我们也会更加努力地去琢磨如何去更好地选择我们的商品，如何去节省我们的供应链成本，把这些回馈给我们的网民和顾客。竞争是好的，我觉得有了竞争通胀这个事情也会更好地解决，同时能够更好地帮助我们的顾客。
　　[主持人]纵观沃尔玛在中国的50年以及在国际的50年，您认为现在的生存环境是更好了?还是面临着更严峻的挑战呢?
　　[陈耀昌]我觉得公司是重视我们的文化和原则，具体的情况也会根据时间而改变。我们未来新一代的消费者对价格更敏感，他们对食品和商品的安全性要求更高，他要更好的服务，同时也要求企业更有责任感。他们会选用不同的实体店来满足他们的需求，他们也会在网上购物。这就是我们零售企业要跟随着这种大方向和大趋势来改变，要用最低的成本买到最好的商品，让我们的顾客满足。如果可以做到这一点未来十年、三十年、五十年可能都会很好。当然，未来50年可能会有很多大环境的改变，我们现在暂时看不到，但是如果可以看到，比如人口老化的问题，人的寿命越来越长了那这对于消费者乃至于对零售行业都会有很大的影响。那这种影响什么时候来到中国呢?这绝对是我们要提出的问题。因为中国的人口我相信过去几十年到现在人口的成长虽然不是很快了，寿命越来越高了，而当人口平均年龄很高了以后，到了十年、二十年以后，我们的顾客结构就不是现在这样了。
　　[主持人]消费结构就会发生改变?
　　[陈耀昌]对，那时候60岁以上的可能就会有几个不同的消费群了，60岁到70岁的顾客以及70岁到80岁的顾客甚至80岁以上的顾客就不同了。现在我们看60岁以上的顾客都是一群，但是以后可能要更加细分了。
　　[主持人]您刚才提到网上购物，沃尔玛在美国的网上购物已经做得很成熟了，现在在中国这块还是在摸索也阶段是吗?
　　[陈耀昌]去年年底我们在深圳山姆店推出网上购物，今年在北京山姆店也推出了电子商务，最近我们也推出了一两个行动，也很看好电子市场在中国的发展潜力，未来几年发展会很快很快的。
　　[主持人]我们特别想知道沃尔玛在电子商务这块的重点会放在哪儿?因为电子商务在中国已经有了一定的规模了，已经有一些做得不错的企业了。其实沃尔玛的加入对他们而言也是一种竞争，他们对沃尔玛而言也是一种挑战，所以您是怎么看待的呢?重点会放在哪儿呢?
　　[陈耀昌]我觉得首先是大环境以及购物习惯的改变。你刚才提到现在网上购物越来越受环境，尤其是那些比较年轻的或者是白领，很多人都是用网上购物。而且未来几年网上购物的成长速度会很快。由于成长的空间很大，所以这个“饼”会越来越大。沃尔玛在中国已经有十几年差不多15年了，也累积了很多这方面的经验，包括在采购、本土化等方面都累积了很多的经验。在这个基础上，在未来几年当网上购物成为更大的主流的时候，我们也会利用这个渠道来满足我们现有的顾客，包括现在还不是我们的顾客都可以满足他们。
　　[主持人]特别想知道电子商务沃尔玛的时间表有吗?
　　[陈耀昌]有。去年开了深圳的网上购物，最近开了北京山姆的网上购物，山姆现在是两个城市。前阵子我们也宣布了一个股份的投资是在药店，最近和上海市政府签订了一个备忘录，沃尔玛在上海设定全球电子商务的总部就在上海。这都是最近我们宣布的具体的行动。未来几年，网上购物整个市场会成长得很快。
　　[主持人]未来的时间表有没有?
　　[陈耀昌]我有这个时间表以后第一时间会跟你报告。
　　[主持人]有分析人士认为，大型商超在中国市场的运营有一定的发展局限，成本高，灵活性差，地区覆盖率较低等等，您如何看待大型商超在中国未来市场的发展，以及沃尔玛如何面对中国市场对于大型商超发展的挑战?
　　[陈耀昌]看到现在大型商超的发展还是蛮正面的，我们现在在一二三线城市开的这些商店还是很受欢迎的。看到未来的消费力的提升，包括更多的人口会聚到城市，我觉得大型商超发展的空间还是很大的。但是我们现在从沃尔玛的规划来看，我们也有很多不同形态的店，包括最大型的山姆会员店，我们还有一些中型、小型的店来适应不同顾客群购物的习惯。所以如果有更多形态、更多渠道的话，你就可以根据消费者的改变来适应他们的需求。十几二十年后可以肯定地说，网上购物的比例会越来越高，现在我们也看到，消费者的时间更宝贵了，可能几年前他们会去大卖场买东西，现在他会去附近的超市买，所以我们发现这些也是未来成长的渠道。消费渠道越来越多元化给予零售提供的空间也会越来越大，所以我们就要改，有些人做大卖场，有些人做中型超市，那在新兴市场的城市可能就找不到一个满足顾客的形态。
　　[主持人]我看到大家也在问一个问题，和您刚才所谈的也是相辅相成的，就是超市规模是不是和城市规模也有关系的?比如一二线城市是一个策略，那投资三四线城市方面是否会增加投入呢?
　　[陈耀昌]到今天为止，300多个商店，大概有80%，都是在二三四线城市，未来中国经济发展，可以看到成长的空间在二三四线城市会更快，一线城市也会成长得很快，但是相对来说，二三四线城市会成长得更快。那边提供的空间对于我们而言发展也会更大，所以未来一线城市我们会继续投资，二三四线城市也会继续投资，但是看起来二三四线城市投资也会更多，因为那边的商业给我们的空间更大。
　　[主持人]那这个规模呢?还会像现在这种传统的大型卖场吗?
　　[陈耀昌]要根据市场而改变。现在我们开的沃尔玛购物广场和五年前、十年前比较也更加多元化了，现在不是只开最大的，现在我们有些购物广场比以前面积会小，但是商品还是会很丰富的。因为在物流上我们也做了很多投资，一个比以前小的店却可以陈列同一规模的商品，这就可以使我们去到更多不同的社区。比如北京要找到一个大的商店的地址也不是那么容易，比如山姆要在北京再开的话会不会再继续开一个像亦庄那么大的店呢?可能不一定有这么大的地方，那我就要改。
　　[主持人]还有您刚才提到在规模上可能不能扩大了，但是在容量上还可以想一些办法?
　　[陈耀昌]对，可以。因为一个商店的内容也会改变。比如你去我们现在的一个一般的沃尔玛的店，里面百花百样，什么商品都有，但是你也可以看到，过去两三年购物习惯的改变。比如可以看到，在买电视家电上，现在网上购物慢慢成为这方面的主流，很多实体店的同行网上店、实体店都会同时销售。所以我们要适应这种改变，会根据消费者的改变而改变，包括设计也要改。
　　[主持人]而且电器在卖场里面占的地方也比较大?
　　[陈耀昌]不过有一点，始终顾客都是想要看一看那个实物的，所以实体店有他的功能，但是实体店要在这个竞争环境中生存，就要与网上的竞争渠道有一定的区别，比如给予一些与网上销售不同的优惠那就很好。比如山姆这几年形态表现得很好，在电器方面他们就是走比较高端的，比如一开始有3D的时候就马上推出3D的电视。
　　[主持人]这个比较要去现场看了才会买的。
　　[陈耀昌]对，比较高档的电器一定要给予顾客一定的解释和示范，我们看到很多买3D电视的会员，他们来店以后会戴眼镜看一看，有了这样的经验就会买。
　　[主持人]所以我还是有一个强烈的感觉就是沃尔玛的核心理念之一，就是人，消费者的想法抓住就对了。
　　[陈耀昌]抓住就对了，你怎么抓住?就要靠你的同事。
　　[主持人]刚才我们也说到了很多今年发生的新闻和沃尔玛有关系的，比如价格风波也波及到沃尔玛，已经过去了，但是也有网友在问您一些问题。
　　[主持人]价格欺诈到底是不是零售行业的潜规则?
　　[陈耀昌]我觉得在研究价格的时候有很多报道，像我们沃尔玛这么大的一个卖场，里面的商品上几万种，我们的价标都是人手替换的，的确有时候人为错误我们会尽量减少，但是如果说要做到百分之百的避免真的是避免不到的。所以我们要尽量地保护我们顾客的权益，也不是说没有错，如果有错的话我们要马上修整，也要配合政府，包括我们如何能够让政府以及消费者对这个渠道百分之百的信任。正确的渠道也可以对我们的商品有很好的控制。所以我们也看到有很多形式我们在尝试，包括我们在尝试电子标签，价标是电子系统控制的，和系统的价格是一样的，这就减少了一些无法避免的人为错误。如果自己去管一个店，食品的价格会不断变动，如果要我百分之百做到准确也是不现实的，这个工作量的确很大。年初这个事情发生后我们第一个反映就是有什么错误我们马上改，包括全国所有的店都制作这个价格的认证。
　　[主持人]可是这个很难，刚才讲到变革的时候也讲到权力的分散，包括对一些地区的店的定价权会放开，那如何防止价格上出问题呢?
　　[陈耀昌]那就需要整个团队的努力，全部的注意力都放在价格上，沃尔玛这个时候就要做到天天低价，因为我们要服务好我们的店，如果我们的顾客来一个店，货架上的价格有错误了，首先会影响对我们的信任。这次的事件其实也提高整个公司的警觉性，所以我们现在也非常重视在标价上的正确性，尽量减少这方面的错误。但是总的来说，几万个商品有一些错误我们也会尽量地来避免。
　　[主持人]还有一个网友非常关心的话题，也是和沃尔玛息息相关的食品安全问题。7月3日，新华网举行了第二届中国食品安全高层论坛。沃尔玛参与了论坛，并做了发言。我们也了解到沃尔玛在食品安全投入是非常大的，但是也能体会到做好这项工作的难度。请您谈一谈沃尔玛这么大量的商品中如何保证我们的商品都是安全的呢?
　　[陈耀昌]食品安全是我们做零售，尤其是中国市场是不是会对我们投信任票的很重要的一点。我们做了很多保证食品安全的工作，比如供应商要进入我们的系统，他们要经验很多阶段的检验和检查，进入我们的系统后也要由第三方抽查，把商品和食品放到我们第三方实验室来做。如果发现真的有食品安全的事情我们马上会配合政府，把一些有问题的商品要下货架，尽量第一时间做到保护我们的食品安全。另外就是从策略上如何可以减少中间供应商，直接和源头供应商买货，像农超对接，我们可以直接追踪到我们哪些长期是在哪些农田采购的。包括我们店里有一个系统也是和政府单位配合的，就是店里面的商品有一个电脑密码，顾客拿一个密码就可以在网站上查到这个产品是在哪个农田采购过来的，可追溯对食品安全是很重要的，有事故发生你马上可以找到那个来源。所以这也是我们在中国市场重点推动的。
　　[主持人]那这样一个“抠门”的公司，要在食品安全这块投入这么大有没有计算过投入和收益比呢?
　　[陈耀昌]其实我们的投入很大，但是在食品安全上你一定要投入多少有多少回报，如果你一定要做到食品安全的话你的投入就一定要做到，但是如果你没有做到这一点顾客就不会信任你，他不投你信任票的话他就不会买你的商品。所以这不能说投入多还是投入少，这是我们要百分之百做到的，做不到我们就会辜负我们的顾客，也辜负了我们自己服务顾客的宗旨。
　　[主持人]有媒体报道说大型零售企业在采购中具有较大的话语权，挤占了供应商的利润。请问您如何评价沃尔玛同供应商之间的关系?
　　[陈耀昌]沃尔玛在供应商心目中的评价蛮高的，我们连续很多年都是供应商心目中最好的一个零售企业。我觉得跟供应商合作是长期的，当然，我们希望从供应商那边买到更低价的商品，从而给我们顾客更低价的商品，其实最终受益的是顾客。他们低价买到商品自然就会买到更多。但是我们一定要和供应商长期的合作，减少供应链的损耗，减少浪费，才可以真正长期把价格拉下来。刚才提到，比如怎么减少报酬?怎么可以使我们的商品更快、更低成本地运到商店，怎么可以通过当地甚至全球采购系统更高效地把商品带到我们顾客手上?其实长期和供应商合作，减少损耗，才是最终长期双方可以互利的原则。
　　[主持人]网友也说2010年以后，沃尔玛不断扩大直接采购比例，减少供应商或者第三方采购等中间环节。有声音说沃尔玛加大直接采购，意在垄断。您这个做法也有这个嫌疑吧。
　　[陈耀昌]直接采购的最大目的是为了回馈给我们的顾客。有这样几个原则：一是直接采购可以减少商品的价格成本;二是直接采购可以更加保证商品的来源和安全性。所以我们的出发点主要还是我们的顾客群，从他们的利益来看绝对不是垄断，只是把我们的供应链做得更高效，最后回馈给我们的顾客，同时也可以帮助政府在通胀方面做更多的事情。
　　[主持人]还是围绕着你的消费者、你的顾客?
　　[陈耀昌]是消费者，绝对不是垄断。我们不这样做我们的竞争对手都会这样做。所以在互相的良性竞争中如何把商品更高效地送到消费者手上都是很必要的。现在竞争越来越多元化，如果我们不更有效地把商品带到顾客的手上，我们就跟不上消费者的需求了。
　　[主持人]有机会把商品送到顾客的手上。
　　[陈耀昌]从源头到手上，用最低成本，也让消费者可以选择更多的商品，可以做到这一点就是一个生存的最好策略。
　　[主持人]沃尔玛近期对高层管理层做出了一些调整，这样的动作是出于什么样的考虑?
　　[陈耀昌]我们最近加入了很多管理层的团队，他们有从沃尔玛全球系统过来的精英，也有从外面并拢回来的。其实最多的反而是中国内部培养跟晋升的这些本土人才。我们最近大部分都是选择提升本地的一些管理层。像我们人力资源部的一位同事，我进来公司时他才是高级总监，这几年高级总监、副总，甚至已经升职到高级副总。这些例子很多。为什么会这样呢?就是因为我们觉得中国市场空间很大，我们在不断地培养人才、提升人才，从而让我们更有实力可以满足顾客对我们的期望。所以最近增加新的管理层、提升本地人才最终也是要实现人才本土化，但是人才本土化在一个跨国公司不仅是指本土人才，我们本土人才像王培、李俊也在美国工作，本土人才可以在不同的国际市场工作，从而增加更多的经验。
　　[主持人]网友也说这轮调整中也有很多外国面孔担任公司的重要职务，这是否意味着沃尔玛中国也会更多的美国化而减少本土化呢?
　　[陈耀昌]不会。因为从其他系统过来的，从沃尔玛其他国家过来的他们也是沃尔玛自己的同事，他们本身就认识沃尔玛。其实我们做一个商业，商品上、文化上虽然是跨国公司，但是也是一个中国企业公民。最近的宣布任命也可以看到沃尔玛人才系统全球化，有更多的人才可以来到这边，他来到这边我们要很快地给他介绍中国市场，我们派去美国工作的像王培、李俊是不是美国的沃尔玛要中国化呢?也不是。而且我们最近提升的的确也是本土的精英，所以可以说是本土化这条路子走得是越来越明显。
　　[主持人]大家习惯讨论美国化、本土化，其实我还是想问你在沃尔玛当中哪些东西保留了美国的东西呢?
　　[陈耀昌]我们的文化是全球的文化，三个原则：尊重个人、顾客服务、追求卓越，这是全球的，我也不会说它是美国文化，就是沃尔玛的文化。最近的几位董事也是很国际化的，他们也在全球很多国家服务过。比方说我们新引进来的那位同事也没有在美国工作过，另外还有一位一直在加拿大工作也没有在美国工作过。那王培、李俊会不会也说是不是美国沃尔玛要中国化呢?其实不是，我认为这是跨国公司人才雇佣的一个优势。但是最终我们其实是很高兴看到本土人才的提升的，我很高兴看到最近提升的大部分是本土的精英。
　　[主持人]您这么重视人才和人的管理。那我想问您一个问题就是沃尔玛会不会碰到很多企业碰到的人才的流失的情况呢?
　　[陈耀昌]一定有，人才的竞争非常非常激烈，人才的流失是必然的。
　　[主持人]那您怎么抓住他们不让人才流失呢?
　　[陈耀昌]今年流失得就很少。一个是他们在公司的发展会比在公司外要好;二是他认不认可公司的文化;三是一定要给他很有竞争性的待遇;另外就是你尊不尊重他们，沃尔玛非常尊重个人，每个人都可以发表人的意见。这种文化是我们吸引人才的独特地方。这几年有没有流失人才?有，但是我们流失率在零售行业还是蛮好的，在这个行业几乎可以算是最低的。
　　[主持人]您刚才说沃尔玛尊重每一个人，每一个员工。我有一个小小的发现，您来访谈还会带着您的工牌。
　　[陈耀昌]这个工牌是我们的骄傲，而且我这个工牌我到今年11月的时候就会标一个“5”，因为我来中国工作五年了，未来我的希望就是这个号码越来越大。
　　[主持人]而且在公司里面同事会直呼其名?
　　[陈耀昌]对，我们都会直接叫我们的名字，不会说什么董事长啦什么的。
　　[主持人]您作为一个公司总裁，进办公室大楼还要刷卡?
　　[陈耀昌]我是中国上万沃尔玛员工之一，我现在只是扮演中国区总裁的角色，但是也只是员工其中之一。
　　[主持人]非常感谢您跟我们分享了这样一个企业，也跟我们分享了沃尔玛15年的历程，非常感谢您。