近一段时间，“奖金”成了一个让人避之不及，几乎等同于“分配不公”的肮脏名词。然而上星期英国一家大型企业发放年终奖金的新闻，不仅让许多人羡慕，而且赢得公众舆论的一致赞赏。这家企业，就是英国大型连锁百货公司约翰·路易斯 (John Lewis)的母公司 John Lewis Partnership (JLP)。

JLP 是一家拥有6万9千员工的大型企业，旗下拥有27家 John Lewis 百货商店、198家 Waitrose连锁超市、以及 John Lewis 网上商店和 Greenbee 服务公司等。John Lewis 百货商店和 Waitrose 超市都是针对中高收入层消费者的商店。走进 John Lewis 位于伦敦市中心牛津街上的旗舰店，你会发现商品大都有着设计典雅同时低调质朴的特点，反映中产阶级消费者口味；而 Waitrose 超市中，不仅偏多有机食品，同时还有不少其它超市缺少的精致而带着异国情调的食品。JLP旗下的零售服务业经营良好，去年的营业额达69亿英镑。在《星期日泰晤士报》2007年发布的英国未上市私有企业排名中，JLP 排名第三。

经营良好，并不是 JLP 获得赞许的主要原因。其实和英国其它的零售商一样，JLP 也受到金融风暴和经济危机的冲击，2008年的利润下滑了26%，约为2亿8千万英镑，公司同时承认无法达到其“10年开设10家新店”的目标。上周公布的年终奖金，是年工资的 13%，与去年的奖金(20%)相比，下跌了35%。但在经济衰退，饭碗难保的今天，这样的结果已经相当让人羡慕。

JLP 奖金方案独树一帜的地方，是这 13% 适用于公司上下所有员工。这种从 CEO 到营业员一视同仁的态度，源自于公司的组织结构和管理方式――所有员工都是公司股东，对公司经营管理有发言权。

员工即是股东，参与公司经营的理念，是由公司创始人的儿子 John Spedan Lewis 引入的。他在1929年正式成立 JLP，经过多年演变，已经形成一套有效的员工参与管理的体制。JLP 是一家合伙人公司(partnership)，员工即是合伙人(partner)。合伙人公司在英国并不少见，但是规模如此之大，每位员工都是合伙人的企业，JLP可以说是独此一家。为了让员工参与管理决策，JLP 在每家分店都设立了员工论坛，可以用来发表对本店以及公司经营的看法。同时员工可以投票选出分店、地区和公司层次的合伙人委员会(Partnership Council)，参与各个层次上的管理。在董事会任命上，合伙人委员会可以推选5名董事会成员，董事会主席可以任命另外5名董事。通过这种方式，保证了员工从董事会到分店管理上，都有发言权。

让员工成为股东，保证了公司在经营上，会全力保护员工的权益，让员工心情舒畅地工作，并将公司的长期发展置于短期盈利之上。JLP 员工享受的福利中，包括目前在英国私营企业中越来越少的与退休前工资挂钩的退休金计划(final salary pension)。另一方面，公司的成功与雇员的利益直接挂钩，员工会更努力地工作，为顾客提供更好的服务。John Lewis 的商品质量和售后服务，一直是广受称赞的。

除了年终奖金占工资比率上一视同仁之外，JLP还规定公司最高层的工资，不得超过普通员工工资的 75 倍，远远低于英国私营企业的平均值 (125 倍)。过去几年英国私营企业中，高级管理层的收入急剧上升，而普通员工工资增长缓慢，于是有了“高层需要高工资才能激发工作动力，底层员工则需要减工资才能保持竞争力”这样的怪异理论。“奖金”与贡献反差过大，也是引起公众反感的原因之一。

JLP 能够维持一个相对健康的收入差别，一个基本公平的奖励体制，一个关心员工福利和社区发展的管理方针，不能不说与员工即股东的组织结构有相当大的关系。在 1990年代，曾有人提出修改公司宪章，改为股份公司，进而上市，据称每位员工可以因此得到10万英镑的补偿，但遭到大部份员工的反对。

虽然 JLP 提供了一个在资本主义体制中，在企业内部实现民主管理和公平分配的成功例子，但在英国的商业企业中，它毕竟是个异数，不仅需要远见和勇气，也要有一定的历史条件。虽然金融风暴和经济危机让人们开始反思急功近利的经营方式的危害，但对于许多商业企业来说，要改成类似JLP 的组织结构，这一步还是太远了。