Loblaw（罗布劳）是加拿大最大的零售商，也是在加拿大多伦多和美国纽约两地上市的公司。Loblaw拥有1500多家店铺（截至2006年底），销售额为286亿美元。2006年利润为2.19亿美元，目前拥有雇员13.9万人。它经营多个零售品牌和6000多种自有品牌商品。与美国沃尔玛公司类似，该公司也是一家家族企业，至今韦斯顿（Weston）家族仍占有63%的股份。
　　
　　2007年8月，笔者随同国内一些零售业人士对其进行了考察，亲身体验到了其曾经辉煌的发展历程，以及面对新的挑战重振雄风的决心。

　　创建过程

　　Loblaw最初是加拿大安大略省的一家食品连锁店，1956年被乔治_韦斯顿（George Weston 　Limited）公司全资收购，成为今天公司的前身。其母公司乔治_韦斯顿公司，创建于1882年，是北美地区最大的食品加工和销售集团之一，与英国皇室有着密切的关系。公司下属两个重要的分支，一家为韦斯顿食品公司（Weston Foods），主要经营食品和饮料的生产加工，另一家即为经营零售业的Loblaw。

　　五六十年代，Loblaw进行了大量的收购。在完成对芝加哥国家茶叶公司（National Tea Co.）的收购后，Loblaw成为当时北美地区第三大零售商，并于1966年在多伦多成功上市。但是，在并购初期，由于并购过来的企业大多独立运营管理，内部存在很多诸如管理混乱、业务互相冲突、规模优势无法施展的问题，因此导致企业总体效益出现下滑。以至于在70年代初期，Loblaw几乎接近破产的边缘。
　　
　　面对这种情况，Loblaw在经过一些人事调整后开始了店铺的改造。其中改革的一个重点就是加强生鲜经营，通过规模采购、强化促销、改进保鲜技术等手段，树立了其在生鲜商品上的领先地位。同时，Loblaw也对其中亏损较为严重的国家茶叶公司进行了资产重组，扭转了亏损的局面。另外，它还通过实施品类管理等措施，提高了货架资源的有效使用率。在此期间，Loblaw还创办了“无华（No Frills）”折扣店，只出售公司的自有品牌商品和高端品牌商品，获得了巨大的成功。

　　辉煌时代
　　
　　八十年代，Loblaw进行了一系列革命性的变革，其自有品牌商品数量迅速扩大，主要是家居用品，在1981年已达到了300种。其中一种自有品牌的尿布开发后，给竞争对手带来很大威胁，帮宝适（pampers）公司这一品类在当地的销售份额从85%下降到18%。另一个成功的案例是，Loblaw在1994年开发出自有品牌的可乐，直接导致可口可乐加拿大公司当年亏损4500万加元。

80年代后期，Loblaw开始关注环保问题，并逐步开发出一系列环保型的自有品牌商品（Green 　　goods），受到了消费者的欢迎，这也使其与其它零售商在企业形象上有了明显的区分。在这一时期，Loblaw也成为加拿大大型超市业态的开创者，其所开设的大型超市面积均在8000平方米以上。为避免经营上的风险，公司更多采取自建方式。
　　
　　通过一系列的努力，八十年代后期，Loblaw已成为加拿大最大的零售商，在加拿大家喻户晓。同时，通过多业态差异化经营的作法，Loblaw已拥有多达14个品牌，覆盖了不同消费水平的人群和不同地区。
　　
　　1994年，沃尔玛进入加拿大，Loblaw开始面临激烈的竞争。为应对挑战，Loblaw开始推行全国扩张战略，同时从一个传统的连锁超市企业逐渐向综合性的零售商转变。为了同沃尔玛的大型超市(SUPERCENTER)竞争，LOBLAW开始发展大型超市业态，并增加了相关服务内容，例如在店内设有酒窖、干洗店、金融服务中心、健身中心、药房（后期还增加了诊所）等。
　　
　　在此期间，Loblaw还收购了蒙特利尔的另一家超市公司Provigo（此为加拿大历史上最大的收购案），但是由于加拿大反垄断法的规定（一家公司在当地市场份额不能超过75%），Loblaw不得不将部分店铺出售给它的竞争对手。同时，收购这家公司也为Loblaw后期的发展带来了沉重的负担。

　　面临困境
　　
　　大规模并购并没有为Loblaw带来快速发展，而是导致其近两年发展困难。2006年该公司业绩更是出现了二十多年来最大的降幅。
　　
　　出现这一局面的主要原因有四个方面。首先，公司花大价钱收购的Provigo超市在魁北克省业绩不佳，给公司经营带来极大的财务压力和经营负担。其次，沃尔玛进入加拿大市场后，一直在积极扩张（2007年为300家，2008年计划新开28家），并且大力发展生鲜商品的经营，其店铺具有很强的竞争性，对Loblaw造成了很大的威胁。第三，Loblaw的竞争对手，分别排名加拿大第二及第三大的Sobeys及Metro发展速度加快，他们不断降低商品价格、改善产品质量、发展自有品牌商品，抢走了Loblaw的部分顾客。另外，Loblaw自身在改善商品结构、经营管理上也存在一定的问题，其增加的家居商品（如电器类），销售情况很差，有媒体甚至评论说：很少见到这些商品从商店中出去。
　　
　　Loblaw业绩的下滑引起了投资者的不满，他们开始大量抛售其股份，导致股价出现连续较大幅度的下跌，到2007年12月21日跌至33.3加元/股，达到七年来的最低点，而一年前它的股价还超过70元。

　　新的突破

　　为改变颓势，2007年初，Loblaw进行了大规模的人事重组。韦斯顿家族年轻的继承人，33岁的Galen G. 韦斯顿接替父亲W.Galen韦斯顿出任Loblaw的行政主席，开始执掌公司。新的领导核心确定了3~5年的重整计划，并提出了一系列具体的改革方案，除了之前已经实施的关闭部分亏损店铺（其中重点是其所收购的Provigo超市）、进一步改善商品结构、减价出售积压存货商品以加快商品周转等手段外，还包括：裁减管理层员工，2007年初，Loblaw宣布将于未来9个月内裁减接近15%总办事处及区域管理层员工，估计总人数在1000人左右。Loblaw行政主席Galen G.韦斯顿(Galen G. Weston)表示，“我们是以服务顾客为主的业务，我们需要精简业务运作程序。有关改变旨在确保我们能够更有效地支援公司的店铺员工。”

通过裁员，公司每年可以节省5～6千万加元的直接支出。提出3G原则，即优秀的员工队伍（Great people），公司要求企业雇佣的员工能力和素质应高于行业平均水平，能够为顾客提供比其它零售企业更好的服务。体现更大的价值（Great value），消费者在购物过程中不仅享受到低价的实惠，也得到服务的便利。优秀的商品（Great product），开发更多的自有品牌商品，强化生鲜经营。重组供应链以提高营运效率等，关闭6间安省和魁省“规模较小、效率较低”的仓库，把运作搬迁到新的物流中心。增加服务内容，在大型超市业态店铺内，在原有药房的基础上开设店内诊所；增加了店内的金融服务中心，消费者可以在这里办理贷款、抵押等手续等。积极参与社区和慈善活动，如2006年Loblaw组织了儿童慈善活动，并募集到740万美元，捐赠给加拿大765个家庭。2007年，Loblaw慈善活动的主题是“帮助脑瘫儿童”。其它包括向非营利性组织捐献食品、参与发起加拿大心脏病研究基金、资助医院改善医疗设备等。提升了其社会形象。更加注重环保理念，例如用纸袋或布袋袋代替塑料袋。强化技术应用，设置店内价格查询系统和大量的自助收银台（超过20%）。
　　
　　Loblaw的改革取得了一定的成效。据最新消息，Loblaw在加拿大各个地区的销售都有了明显增长，其中食品与药店的销售态势十分强劲。与2006年同期相比，该公司于2007年10月左右的季度销售额增长了1.4%，店铺销售额增长了2.8%。Loblaw第三季盈利为1.17亿加元，虽然仍然处于下降的趋势，但速度已有所减缓。（作者为中国连锁经营协会行业信息与研究部主任　杨青松）